фективна для тих, хто має необхідну виробничу і ресурсну базу, що дозволяє забезпечити масовий випуск імітованих продуктів і їх реалізацію на ринках, ще не освоєних основним розробником. Але слід зазначити, що споживачі імітованої продукції випробовують до неї недовіру, прагнучи отримати продукт з високими якісними характеристиками, гарантованими фірмовими торговельними марками авторитетних виробників. Стратегія інноваційної імітації передбачає використання прийомів агресивної маркетингової політики, що дозволяє виробникові закріпитися на вільному сегменті ринку;
стратегія вичікування орієнтована на максимальне зниження рівня ризику в умовах високої невизначеності зовнішнього середовища і споживчого попиту на нововведення. Вона використовується самими різними за розміром і успішності організаціями. Великі виробники розраховують з її допомогою дочекатися результатів виходу на ринок нововведення, пропонованого невеликий за розмірами організацією, і в разі його успіху відтіснити розробника. Невеликі організації також можуть вибрати цю стратегію, якщо у них є досить стійка ресурсна база. Тому вони розглядають вичікування як найбільш реальну можливість проникнення на який їх цікавить ринок. На відміну від імітаційної стратегії, виробник, що вибирає стратегію вичікування, прагне перевершити організацію-розробника за обсягами виробництва і реалізації нововведення, і тут особливого значення набуває момент початку активної дії проти організації-розробника. Тому стратегія вичікування може бути і короткостроковою і досить тривалою;
стратегія безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів застосовується зазвичай в області виробництва промислового обладнання. Її реалізують невеликі за розмірами організації, які виконують індивідуальні замовлення великих компаній. Особливість цих замовлень або проектів полягає в тому, що передбачаються роботи охоплюють головним чином етапи промислової розробки і збуту нововведення.
В умовах відносно стабільних товарно-грошових відносин інновації є вихідною базою для підвищення конкурентоспроможності продукції, розширення і зміцнення ринкових позицій, освоєння нових сфер застосування виробів, тобто активним засобом бізнесу, які становлять зміст творчої, наступальної стратегії. У цьому класі інноваційної стратегії виділяються:
активні НДДКР. Виробники, що реалізують цю стратегію, отримують найсильніше конкурентну перевагу, яка і виражається в оригінальних, єдиних у своєму роді науково-технічних розробках або принципах і методах. При стратегії, що базується на інтенсивності НДДКР, ключові стратегічні можливості відкриваються за освоєння нової продукції і ринків. Стратегічні завдання управління тут полягають у мобілізації додаткових активів для вступу в нові продуктові ринки і постійному аналізі діяльності виробничих підрозділів з точки зору виявлення виникаючих технологічних можливостей, а також у проведенні внутрішньої реорганізації, необхідної для освоєння нової продукції;
стратегія, орієнтована на маркетинг, передбачає цільову спрямованість всіх елементів виробничої системи, а також допоміжних і обслуговуючих видів діяльності на пошук засобів вирішення проблем, пов'язаних з виходом нововведення на ринок. Успішність стратегії безпосередньо залежить від інтенсивності інноваційної діяльності організації. Практика показує, що інтенсивність вище, якщо на ринку, що розширюється організація має стійкі позиції, вкладає значні кошти в НДДКР по новій продукції, реалізує у своїй діяльності принципи підприємницької активності, сприяє підтримці духу творчості в колективі і стимулюючого організаційного клімату;
стратегія злиттів і придбань є одним з найпоширеніших варіантів інноваційного розвитку організацій, оскільки передбачає менший ризик у порівнянні з іншими видами активної стратегії, спирається на вже налагоджені виробничі процеси і орієнтується на освоєні ринки. Результатом даної стратегії є створення нових виробництв, великих підрозділів, спільних організацій на базі об'єднання раніше відособлених структур.
Конкретний тип інноваційної стратегії відносно нової продукції залежить від ряду факторів, найважливішими з яких вважаються технологічні можливості і конкурентна позиція організації.
Технологічні можливості визначаються внутрішніми і зовнішніми характеристиками інноваційної діяльності. До внутрішніх відносяться раніше сформувався науковий і техніко-технологічний потенціал, елементами якого є кадри, портфель патентів. Приклади зовнішнього прояву технологічних можливостей організації - наявність і масштаб розповсюдження ліцензій, форми і характер взаємин з постачальниками, споживачами.
Конкурентні можливості відображають наступні показники: відносна частка ринку, контрольована організацією, здатність швидко реагувати на динаміку ри...
