дного із цих факторів робить цей стиль неефективним. p>
Стиль компромісу. Суть його полягає в тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він трохи нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, так як сторони в чомусь поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того ж, але знають, що одночасно це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну і ту ж посаду або одне і те ж приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, який можна виразити словами: В«Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже, необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися В».
Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владою або відчуває, що не права, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.
Стиль пристосування означать, що ви дієте разом з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже істотний вам або коду ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.
Точно так само, як жоден стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден з розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен з них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
Як було зазначено вище, зусилля з вирішенню конфлікту можуть докладати не тільки безпосередньо втягнуті в нього особи, але і свого роду люди зі сторони - посередники . А їм іноді вдається зробити набагато більше, ніж представникам конфронтації сторін. Виявляється, для вирішення конфліктної ситуації наявність посередника надзвичайно важливо швидше за все в психологічному плані, оскільки дозволяє учасникам конфлікту, незважаючи на взаємні поступки В«зберегти обличчяВ». Існує залежність між поступками, робить людину іншим людям, і його уявленні про себе як про В«сильної особистостіВ».
Ефект такої залежності вдається, проте, нейтралізувати, якщо у процес розв'язання конфлікту включається посередник. У цьому випадку виникає цікава в психологічному відношенні ситуація: при необхідності поступок сторони йдуть на них, адресуючи чи не до один одному, а до третьої сторони. Саме їй як би робиться В«ласкуВ» у відповідь на відповідне прохання про відступлення (зазвичай у формі ради, рекомендації), але аж ніяк не супротивної сторони. Таким чином часто психологічні кроки протиборчих сторін, учасників конфлікту, назустріч посереднику означають не поступка йому, а скоріше декларацію готовності співпрацювати з ним (а отже і з один одним) у вирішенні загальної проблеми, слідуючи при цьому деяким В«правилам гриВ».
В інтересах ефективного функціонування колективу керівнику не слід втягуватися у всілякі внутріколективні конфлікти, приймаючи точку зору тієї чи іншої сторони.
Доцільніше йому знаходитися як би В«Над сутичкоюВ». Однак не в позиції стороннього спостерігача, що робить організаційний процес некерованим, а в якості особи, зацікавленої в нормалізації виникли міжособистісних ускладнень, що намагається впливати на що відбуваються процеси.
Для цього вельми придатною є роль посередника. Крім того, успішна реалізація посередницької функції підвищить його психологічний авторитет, що важливо в повсякденному управлінської діяльності.
Висновок
В
Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може істотно допомогти і в процесі розбору проблеми, і вироблення рішення.
Сам по собі конфлікт не підсилює і не послабляє організацію. І службовці і менеджери повинні керувати їм, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні витягти уроків для себе і для інших.
Якщо ж уміло управляти конфліктом, він зміцнює і колектив, і організацію в цілому.
Література
1. Бордовская Н.В., Реан А.А. Педагогіка. - СПб.: Пітер, 2003
2. Гришина Н.В. Виробничі конфлікти та їх регулювання. - Л., 1982
3. Ємельянов С.М. Практикум з конфліктології. - СПб.: Пітер, 2003
