спіху в бізнесі: ми були орієнтовані на ефективність, зниження витрат, організація була налаштована на швидкість, а не на політику, - згадує МакКіннон . - Ми просто намагалися стати ще краще. Кевін почав з повернення до класичних питань: якою компанією ми хочемо бути, до чого прагнемо, як повинна виглядати нова культура переможців у Dell? В»p align="justify"> Навіть через 20 років після свого заснування Dell і раніше залишається швидкою, гнучкою і підприємницької компанією. Це типова В«плоскаВ» організація. Від виробничих цехів до корпоративних комунікацій рішення приймаються швидко, без вантажу надмірної ієрархії. Внутрішні комунікації Dell залишилися ефективними, тому проблеми, які не потребують уваги керівництва, вирішуються самостійно. p align="justify"> Ці та інші цінності Dell - прагнення до перемоги, пряма бізнес-модель і почуття того, що навколо є ще багато можливостей принести користь акціонерам і суспільству в цілому, - були сформульовані в офіційній декларації, опублікованій в 2002 році під назвою В«Душа DellВ». Декларація стала наріжним каменем управління, оцінки та зміцнення елементів культури, які вважаються джерелами успіху компаніі.іспользовал сторонню фірму для проведення В«культурного аудитуВ», покликаного визначити сильні і слабкі сторони компанії. Цей аудит продемонстрував як сильне прагнення Dell до перемоги і високої ефективності, так і слабкості в сферах організації кар'єри співробітників ібаланса В«робота-життяВ». p align="justify"> В«Ми змогли пред'явити справедливі претензії і до себе, - згадує Майкл Джордж, директор з маркетингу та віце-президент Dell. - Одна з них: той факт, що деякі наші працівники досягали чудових результатів у бізнесі занадто дорогою ціною - вони не співпрацювали з колегами. Мабуть, ми надто довго це терпіли В»[12]. p align="justify"> Стало ясно, що компанія недостатньо інвестувала в приватне та професійний розвиток працівників. Швидке зростання Dell і постійний фокус на збільшенні частки ринку створили культуру, в якій чисельні (фінансові) результати часто досягалися на шкоду командній роботі та задоволенню споживачів [11]. Опитування показало: деякі керівники команд постійно винагороджувалися і просувалися, незважаючи на те, що вони В«гвалтувалиВ» почуття своїх співробітників. Нові працівники скаржилися, що їх кидали в саме пекло без належної підтримки з боку начальства. p align="justify"> На перший погляд В«Душа DellВ» являє собою набір досить стандартної корпоративної риторики. Але в декларації сформульовані принципи роботи, проходження яким можна виміряти й оцінити. Відповідно, від результатів оцінки цих показників залежать просування і бонуси. p align="justify"> Для вимірювання показників в компанії ввели оцінку за методом В«360 градусівВ» і запустили щоквартальний анонімний і добровільний онлайн-опитування В«Tell DellВ».
Опитування пропонує рядовим працівникам розповісти, що вони думають про компанію, її керівниках, а також окреслити проблеми, які вони бачать. Оцінка кожного менеджера залежить, у тому числі від тих поліпшень, яких він домігся за показниками опитування В«Tell DellВ». p align="justify"> Майкл Делл стверджує, що прийнята система показників стала критичною для реалізації устремлінь, закладених в В«Душу DellВ».
Оцінка діяльності працівників увазі їх відповідальність перед стандартами, закладеними в В«Душе DellВ». Так, половина показників рейтингу працівників залежить від того, що вони досягли з фінансової точки зору (зростання бізнесу, досягнення чи перевищення планових показників продажів). Інша половина - від того, як вони цього досягли (це показано в їх оцінці В«360 градусівВ»). p align="justify"> За словами Майкла Джорджа, у 2004 році керівники провели В«досить болючі бесіди з тими, хто отримав високий рейтинг за плановими показниками, але низький за методами роботи, що знизило їх загальну оцінку. Але це зрозуміло: ми змінюємося, а це стресовий процес В». p align="justify"> Стрес виявив одну з проблем, як і раніше стоять перед Dell, - підтримання сприйнятливості до ключових цінностей, зафіксованим у В«Душе DellВ» навіть у ситуації поліпшення фінансових показників.
В«Якщо ви починаєте з цінностей і робите все, що робить Dell (вимірюєте їх, ув'язується з компенсаційним пакетом і т. д.), шанси на вкорінення нової культури і результативні зміни зростають, - каже Вільям Шнайдер , президент консультаційної компанії Corporate Development Group, автор книги В«The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture WorkВ», - Ключ у тому, щоб слідувати цим курсом: керівники повинні постійно підтверджувати свою позицію, щоб кожен розумів, що це не чергова примха, яку порадив компанії черговий консультант. Багато хто чекає швидких результатів: В«Ну що, ми закінчили? Давайте швидше! В». Але цінності постійні, вони нікуди не йдуть - і до них треба ставитися відповідно. Сформулювати принципи важливо, але їх треба також постійно ...
