лювання високої якості продукції, починаючи з чистоти робочого місця і закінчуючи аналізом і висновками з приводу допущених технічних відхилень, сприяє зниженню фінансових втрат і підвищенню продуктивності праці.
Міжнародні аналітики пояснювали такий феномен післявоєнної японської економіки виключно менталітетом нації, її працьовитістю і скрупульозністю у виконанні поставлених завдань. Але японці досягали таких же результатів, використовуючи на своїх підприємствах американську робочу силу. Цим вони довели, що переваги полягають не в менталітеті, а в менеджменті, що головне - створити у фірмах і на підприємствах такі умови, які б максимально стимулювали працівників до реалізації здібностей, умінь, знань на всіх рівнях виробничої ієрархії.
Крім того, для відповідного функціонування виробництва необхідно забезпечити надійну інфраструктуру, що охоплює відносини з постачальниками сировинних і комплектуючих компонентів основної продукції, з представниками ринків її збуту. У цьому питанні японці відмовилися від західноєвропейської тактики жонглювання, в основі якої лежить досить часта зміна постачальників і суб'єктів збуту продукції. Замість цього вони віддають перевагу кооперованим зв'язків з надійними постачальниками, з якими встановлювалися стабільні ділові відносини. При цьому бажано, щоб постачальники та збутовики знаходилися на близькій відстані від підприємств-виробників. Кожне з трьох ланок ланцюжка "виробник - Постачальник - збутовик "діє так, щоб не підвести партнера. Постачальники і замовники, здійснюючи за короткий час кілька маршрутів, тим самим забезпечують безперервну роботу по системі "точно вчасно", яка зводить обсяги резервних матеріалів до мінімуму.
Американський менеджмент, щоб не допустити зупинок виробництва, прагне забезпечити хоча б двох постачальників для кожного виробу. А японці вважають, що для замовника, яке споживає 60% обсягу продукції, постачальник зробить все можливе і неможливе, щоб задовольнити його вимоги.
Такі, здавалося б, не дуже важливі тонкощі, пов'язані з психологічними аспектами виробничих відносин всередині фірми і зі структурами зовнішньої середовища, накладають істотний відбиток на стратегії розвитку підприємств, що в макроекономічному аспекті акумулюється в зростанні ВВП. Чинна система угруповань і тісний контакт з міністерствами та відомствами зробили можливим введення японського менеджменту на більшості підприємств і фірм. Взаємовідносини між постачальниками і замовниками, а також всередині самих підприємств між різними ієрархічними прошарками виробничого персоналу формувалися в Японії на основі колективізму, взаємовиручки і співробітництва, можна сказати, по-сімейному, а члени сім'ї повинні дотримуватися загальних інтересів фірми. Це стало запорукою неперевершених успіхів в досягненні високих стандартів якості продукції, яка завоювала передові рубежі на міжнародних ринках збуту.
Фінансовим стрижнем створених угруповань стали головні (по...
