ередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї [10]. p> Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, слід переходити до оцінками кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них, і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Тому майже всі важливі управлінські вирішення містять компроміс. p> Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна вимірювати ймовірні результати реалізації кожної можливої вЂ‹вЂ‹альтернативи. Подібні стандарти називаються критеріями прийняття рішень. Якщо будь - яка модель не може задовольнити одному або декільком встановленим вами критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу. p> Однак, наприклад, при покупці автомобіля деякі з критеріїв вибору можуть мати кількісне вираження (його вартість). А зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити та порівняти дані з технічного обслуговування, слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях товариства споживачів. Щоб зробити те ж саме стосовно зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, володіють середньої і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей. p> На цій стадії можуть виникнути утруднення, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати з апельсинами. Усі рішення слід виражати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна представити в грошовому вираженні і в вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг з найменшими витратами. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень у подібних організаціях. p> 5. Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, т. е. Прийняти рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками [11]. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що ні одна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У даному випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду. p> Хоча менеджеру ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про такий. Керівник схиляється до вирішення, яке він називає "задовольняє", а не "Максимизирующим". Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через браку часу і неможливості врахувати всю наявну інформацію і альтернативи. У силу цих обме...
