ків, що дає можливість впливати на їх політику. При цьому бажано використовувати поєднання мінімальних бартерних угод, безготівкових переказів та угод за готівковий розрахунок, що дозволяє домогтися гнучкості постачання. p align="justify"> Для організації роботи структурних підрозділів, які відповідають за постачання, доцільно провести наступні заходи:
встановлення зв'язків як з існуючими, так і з перспективними (включаючи закордонних) постачальниками, в першу чергу з питань цін і якості сировини, матеріалів і комплектуючих виробів;
покупка масових видів сировини і матеріалів у великій упаковці (залізничні та автоцистерни, контейнери, мішки на піддонах і т.д.);
придбання дрібних партій сировини, матеріалів і комплектуючих виробів не у виробників, що поставляють великими партіями, а у підприємств, що продають дрібними партіями, що дозволяє не заморожувати оборотні кошти;
введення практики кращою закупівлі сировини у організацій, що здійснюють продаж на умовах часткової передоплати, що дозволяє залучити в оборот кошти від реалізації отриманої з сировини продукції;
використання більш гнучкої системи заохочень і покарань (відповідно до чинного законодавства) працівників структурного підрозділу, що відповідають за постачання;
виділення коштів на підтримку і поліпшення роботи складського господарства з метою зниження транспортно-заготівельних витрат;
організація єдиного транспортно-складського господарства для структурних підрозділів, які відповідають за постачання та збут, з метою використання транспорту для продаються і купуються товарів.
У п. 44 Методрекомендацій рекомендується мати по будь-якому виду сировини і матеріалів не менше двох постачальників: у цих цілях доцільно проведення їх конкурсного відбору. Такий підхід дозволяє мінімізувати втрати від неминучих зривів поставок сировини, матеріалів, комплектуючих виробів і добиватися пониження цін на цю продукцію. У той же час покупка сировини, матеріалів і комплектуючих виробів у одних і тих же постачальників сприяє при необхідності (через острах втратити постійного покупця) отримати у них відстрочку платежів
1.3 Центри відповідальності в службі постачання
Розподіл організації на центри відповідальності та їх ранжування називають організаційною структурою підприємства, саме від її побудови залежить організація бухгалтерського управлінського обліку грошових потоків. Організаційна структура фірми припускає розподіл підприємства на окремі підрозділи і служби (центри відповідальності) в цілях розподілу між ними функцій з вирішення завдань, поставлених адміністрацією в ході виробничої діяльності для досягнення кінцевих результатів. p align="justify"> Облік за центрами відповідальності можливий при наявності таких умов:
