а згуртованість колективу.
Також, причиною плинності кадрів є ситуація на ринку г.Омска, в місті починають діяльність нові філії банків В«АкбарсВ», В«ЮніаструмВ», В«МежбізнесбанкВ», В«СтройкредітбанкВ», які на даний момент займаються комплектуванням свого штату, як роботодавці дані банки мають перед нами конкурентні переваги.
У цілому, структура персоналу суттєво не змінюється в порівнянні з попередніми роками, середній вік співробітників філії становить 28 років.
Так само плинності кадрів сприяє неконкурентоспроможна оплата праці провідних і головних фахівців.
Таким чином, коефіцієнт плинності у 2007 році склав 19,7% звільнених (при загальній чисельності 76 чоловік).
Порівняно з попередніми роками динаміка плинності зросла (у 2005 році вона становила 18,3% звільнених).
Штатна чисельність знизилася і проблема плинності кадрів одна з головних на підприємстві.
Висновки і пропозиції
За підсумками проведених досліджень у ВАТ "УРСА банк В»можна виділити основні пропозиції для успішного ведення бізнесу:
Зберігати і підтримувати досягнутий рівень освіти персоналу банку. У зв'язку з тим, що рівень базової освіти близький до оптимального, основний упор в розвитку персоналу повинен бути спрямований на навчання, підвищення кваліфікації в Навчальному центрі ГБ, де особлива увага повинна приділятися практичним складовими: обміну досвідом, розбору типових помилок, консультаціям, проведенню тренінгів.
Проводити роботу щодо запобігання плинності економічного персоналу за допомогою ефективної ротації (як горизонтальною, так і вертикальної) кадрів, мотивації та стимулювання праці, задіюючи при цьому механізми оцінки персоналу (для отримання інформації про відповідність рівня кваліфікації займаної посади, кар'єрних очікуваннях, ступеня задоволеності роботою в банку). Також зниженню плинності молодих фахівців можуть сприяти різного роду програми, які посилюють прихильність банку.
Проводити моніторинг стану персоналу філії, посилити роботу з резервом, як керівного складу, так і фахівців. У рамках цього напрямку необхідно звернути увагу як на роботу з внутрішнім кадровим резервом, так і продовження використання зовнішнього резерву, а саме залучення студентів омських ВНЗ на стажування в банку.
Планування і розстановку персоналу за видами бізнесу проводити з урахуванням його оптимальної завантаженості, прогнозованих у банку робіт, використовуваних технологій на основі аналізу навантаження на економічний персонал банку за допомогою використання відповідних методик.
Провести тренінг по згуртуванню колективу з метою поліпшення взаємодії між підрозділами філії, поліпшення морально-психологічного клімату в колективі.
Так само дуже важливе формування кадрового резерву на підприємстві.
Загалом ВАТ "УРСА БанкВ» займає активну позицію на міжнародному ринку, а також успіхи банку в Росії отримали підтвердження з боку міжнародних рейтингових агентств. Банк постійно удосконалює систему менеджменту з метою збереження завойованих позицій на ринку і подальшого розвитку в стратегічних зонах.
Список використаної літератури
1. Басаков М.І. Від прийому на роботу до звільнення. Оформлення документів відповідно з новим Трудовим кодексом. М., 2003
2. Веснін В.Р. Управління персоналом. Теорія і практика. М., 2007. p> 3. Денисов В.Л., Філіппов А.В. Управління персоналом в корпораціях. М. 1999. p> 4. Коханов Є.Ф. Відбір персоналу і введення в посаду. М., 2005. p> 5. Магура М.І. Пошук і відбір персоналу. М., 2001. p> 6. Постанова Уряду РФ від 11 квітня 2003р. № 1 В«Про розміреним тарифної ставки з оплати праці працівників федерально - державних установ В».
7. Пушкарьов Н.Ф. Кадровий менеджмент: закордонний та вітчизняний досвід. М., 2006. p> 8. Довідник кадровика - Під. ред. Малініна П.Г. - М: ЛОГОС-2006. p> 9. Трудовий кодекс РФ. - Новосибірськ: Сіб.унів. Видавництво, 2006. p> 10. Цвєтаєв В. М. Кадровий менеджмент. М., 2005. p> 11. Шкатулла В.І. Структура кадрової служби в сучасних умовах. М., 2005. br/>
