у визначенні претендентів, здатних зайняти через той чи інший період часу дану посаду. З цією метою рекомендується формування резерву двох видів: оперативний (співробітники, здатні зайняти позицію протягом 1-2 років); стратегічний (від 3 до 5 років). Навчання та стажування здійснюється навчальним центром головного банку, мета спеціаліста відділу персоналу філії своєчасне виявлення потреби у навчання та чітка взаємодія з навчальним центром головного банку.
Основними цілями є:
1. Оперативне вирішення проблем заповнення вакансій ключових фахівців, лінійних керівників;
2. Систематичний моніторинг персоналу з метою розвитку перспективного персоналу;
2. Підвищення мотивації фахівців, що володіють потенціалом;
Заходи:
Формування кадрового резерву
визначення позицій для формування кадрового резерву (стратегічний, оперативний);
проведення моніторингу персоналу (опитування керівників, заповнення кар'єрних планів фахівцями);
аналіз результатів поточної оцінки співробітників банку;
визначення списку кандидатів (по позиціях кадрового резерву);
затвердження списку співробітників для зарахування до склад резерву ключових позицій, керівників середньої, вищої ланки.
Навчання персоналу
Для досягнення стратегічних і поточних цілей банку необхідно проведення систематичної, цілеспрямованої роботи, що забезпечує високий рівень знань і умінь співробітників банку. Важливим механізмом приведення якісного складу персоналу у відповідність з висунутими банком вимогами є процес навчання. Форми, види та методи навчання визначає навчальний центр управління персоналом головного банку.
Постановка блоку роботи, пов'язаного з навчанням у філії пов'язана з наступними заходами:
виявлення потреби в навчанні співробітників банку;
організація стажувань;
організація адаптаційного процесу співробітників
Корпоративна культура
Однією з поставлених цілей банку є вдосконалення і просування корпоративної культури. Корпоративна культура банку є важливим чинником, що дає реальні передумови до підвищення ефективності роботи персоналу. Основу корпоративної культури складають ідеї, погляди, принципи, основоположні цінності, які поділяються усіма співробітниками Саба, задають орієнтири їх поведінки і дій. У корпоративній культурі Банку закладені уявлення про ті особистісні та професійних якостях, поглядах і установках, які заохочуються Банком і виховуються їм у своїх співробітників.
Складові корпоративної культури є орієнтирами її розвитку:
Місія і стратегія Банку.
Базові цінності (історія банку, правила, звичаї, символи).
Системи обміну інформацією.
У перспективі необхідно доповнювати наявні форми інформаційного забезпечення (інформаційно - довідкова система банку, банківська газета, збірники, буклети, інтернет-сторінка, банківські форуми).
Стандарти поведінки співробітників Банку, норми і правила діяльності.
Прийняті норми поведінки закладені в "Правилах внутрішнього трудового розпорядку "," Єдиних вимогах до культури зовнішнього вигляду співробітників ВАТ "УРСА банкВ», В«Єдиних вимогах до якості обслуговування клієнтів В».
Очевидно, що впровадження елементів корпоративної культури вимагає довгої, кропіткої роботи з персоналом і є досить складним процесом, який можна представити у вигляді схеми:
Схема 1 Процес впровадження елементів корпоративної культури.
У просуванні норм корпоративної поведінки центральна роль повинна відводитися безпосереднім керівникам структурних підрозділів. Крім пропаганди проголошених цінностей, повинна бути демонстрація норм корпоративної культури: керівник є провідником і зразком корпоративної культури банку. Роль менеджера з персоналу у філії, це бути зразком корпоративної культури і консультантом з цих питань, як для керівників, так і для співробітників.
На закінчення варто зазначити, що представлена система управління персоналом не може бути жорстко зарегламентованій і фіксованою, у зв'язку з необхідністю постійного приведення її у відповідність з мінливих організаційною структурою банку та стратегією його розвитку.
Проте, реалізація перерахованих заходів та рекомендацій дозволить працювати системно, ефективно і в тісній взаємодії з управлінням персоналом, головним банком в цілому в частині вирішення питань, пов'язаних з персоналом.
3.2 Проблема плинності кадрів
Як і на будь-якому іншому підприємстві у ВАТ "УРСА Банк В»гостро стоїть проблема плинності кадрів. p> Можна виділити її основні причини:
низький рівень заробітної плати (каса, бухгалтерія, ОРК)
умови праці (каса, ОРК),
позиція банку на ринку міста, умови роботи в частині продажу продуктів і послуг Саба;
морально-психологічний клімат у колективі, слабка робота в команді, низьк...
