ідбувається постійне саморозкриття і, відповідно, піднімається питання про довіру консультанту. Я думаю, що питання довіри в кожному конкретному випадку, складаються по своєму, залежно від особистості консультанта, від особистості керівника і від того, як збудовані з відносини. І так само з боку лінійних керівників дуже важливим є питання довіри, у них так само можуть виникати сумніви, не передасть чи інформацію при натиску з боку директора, консультант. У моєму конкретному випадку така недовіра і тривожність були тільки у одного керівника, виражалися вони у відмові на прохання записати зустріч на диктофон.
Приклад коучингу з керівником.
О. А. - директор підприємства, 35 років. Працює 2,5 року. Була призначена на посаду засновниками компанії. Цілеспрямована особистість, що володіє імпульсивним характером, схильна до швидкого перегляду і зміни рішень, сильно схильна до впливу зовнішнього думки. Провідне опір - девалідізація. Має досить високою гнучкістю в підході до людей. До даного сеансу ми проводили 2 зустрічі. Після першої роботи, директор попросила проводити коучинг 2 рази на тиждень, але оскільки її основний механізм опору - девалідізація, вже через тиждень запал пройшов, і терміни стали переноситися. У підсумку, описана мною робота, на сьогоднішній день - остання.
К.1.: Забагато і сходу починає говорити про те, як їй добре від того, що з декрету вийшла дівчина начальник відділу маркетингу
Конс.1: Я бачу Ваше збудження і розумію, що це дійсно добре для організації.
К.2: Мені добре, спокійно, я тепер знаю, що буде звітність по акціях, а то працюємо, ці акції придумуємо, а звітності ніякої. Ця К. (співробітниця, замещающая начальника відділу маркетинг під час декрету) ні на що не здатна, я їй що ні скажу - вона все робить не так, про все забуває. Так, а ще зараз приїжджав М. (співробітник керуючої компанії) і сказав, що ми кращі в просуванні нових процесів, і от від всього цього мені добре. (Преконтакта)
Конс.2.: Відмінно, це правда класні новини. Але давайте перейдемо до нашої зустрічі. І зараз я хочу запропонувати Вам експеримент, а потім ми поговоримо навіщо. Намалюйте «Мандалу» нашого підприємства (розповідаю, що таке Мандала і даю детальну інструкцію). Вона вибирає три кольори - червоний - палати, помаранчевий-радість, зелений - додаток. Малює коло червоного кольору, сегментарно розділений на три частини: червона частина - відділ сервісу - 60%, помаранчева - відділ продажу - 30%, зелена - відділ тюнінгу - 10%.
Моя потреба - менше задавати питань з урахуванням того, що це мій керівник і направити її збуджену енергію Id в робоче русло. Саме тому я пропоную роботу з «мандали». Мені емоційно відгукується велика кількість червоного кольору на її малюнку. Крім великого сегмента, всі цифри написані червоним кольором. Але відсутність людей і цифри, ранжирующие відділи по значущості, робить малюнок схожим на графік.
К.3.: Для мене червоне - це сервіс, це найважливіше, туди найбільше уваги йде. У мене більше всього турбот там; продажу - це так, туди тільки 30 відсотків, тому й уваги менше. Що там - усміхнулася і продали автомобіль. А зелене - це тюнінг, вони взагалі без продажів не можуть бути; це так - є вони, немає їх - не настільки важливо. Ось Лена, погодься, не було людини у відділі маркетингу, як на...
