б. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.
Керівники проектів в матричних структурах, також як і в розглянутих вище проектних, володіють так званими проектними повноваженнями. Причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чисто консультаційних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво компанії.
Керівники проектів у матричній структурі відповідають загалом за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, які стосуються даному проекту. Для того щоб вони змогли досягти цього, усі матеріальні та фінансові ресурси за проектом передаються у тому повне розпорядження. Керівники проектів зберігають за собою право визначати пріоритетність і терміни вирішення тієї чи іншої задачі, в той час як керівники структурних підрозділів можуть лише вибирати конкретного виконавця і методику рішення.
Достоїнствами матричної структури є:
інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках реалізованих проектів, програм;
отримання високоякісних результатів великим кількості проектів, програм, продуктів;
значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;
залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, насамперед, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;
скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації та контролю над ключовими рішеннями на вищому рівні;
посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;
досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, тобто краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;
подолання внутрішньоорганізаційні бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.
Недоліками матричної структури є:
складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;
структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації;
вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;
у зв'язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів; в рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу компанії;
в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елемен...
