утих стратегічних результатів;
- створити зворотний зв'язок для отримання інформації та своєчасної зміни стратегії в разі потреби.
Збалансована система показників ефективності заповнює той пробіл, який існує в більшості управлінських систем, - відсутність зворотного зв'язку з питань стратегії компанії. Менеджмент, поставив на перше місце ССП, надає компанії можливість систематизувати і концентрувати свої зусилля на виконанні довгострокової стратегії. За умови саме такого застосування система стає основою управління підприємствами інформаційної епохи.
І хоча кожна організація має свій власний підхід до вирішення найскладніших стратегічних завдань, автори концепції СЗП виявили деякі обшіе тенденції, які назвали п'ятьма принципами стратегічно орієнтованої організації. Дані принципи представлені в підрозділі 1.5.
1.5 Принципи організації, орієнтованої на стратегію
На малюнку 2 для підвищення наочності представлені принципи організації, орієнтованої на стратегію [29].
Малюнок 2 - Принципи організації, орієнтованої на стратегію
Принцип 1: Переклад стратегії на операційний рівень.
Сбалансіроіанная система показників пропонує модель, за допомогою якої можна сформулювати стратегію і довести її до відома всіх співробітників найбільш доступним і послідовним способом. Однак не можна здійснити програму, якщо немає її опису. Таким описом стає стратегічна карта. Стратегічна карта, - якась логічна, всеосяжна архітектура побудови стратегії. Вона є основою збалансованої системи показників - наріжного каменя нової системи стратегічного менеджменту.
Стратегічні карти і збалансована система показників створені для подолання недоліків, властивих системам оцінки матеріальних активів індустріальної епохи. Побудовані на основі причинно-наслідкових зв'язків стратегічні карти наочно показують, як нематеріальні активи трансформуються в матеріальні (фінансові) результати. Системи фінансової оцінки фіксують «відокремлену» балансову вартість матеріальних активів - готівка, дебіторська заборгованість, товарно-матеріальні запаси, земля, виробництво та обладнання. Вартість таких активів практично не залежить від того, хто ними володіє. Нематеріальні активи, навпаки, як правило, мають невелику «відокремлену» вартість: цінність їх зростає, коли вони стають органічно пов'язаними зі стратегією. Застосування кількісних нефінансових показників, запропонованих збалансованою системою, наприклад циклічність, частка на ринку, інновації, задоволеність і компетенції, дозволяє описати і оцінити процес створення вартості, а не припускати і прогнозувати. Потребительная цінність пропозиції - це те середовище, в якій такі невловимі активи, як кваліфікований мотивований персонал і споживчі інформаційні системи, стають відчутними результатами: збереження клієнтської бази, доходи від нових продуктів і послуг і в кінцевому рахунку прибуток. Стратегічна карта і відповідна програма збалансованої оцінки являють собою інструмент опису того, як за допомогою нематеріальних активів створюється вартість для акціонерів. Стратегічні карти і збалансовані системи показників - це технологія оцінки діяльності для управління компаніями інформаційної епохи [30].
Трансформувавши свою стратегію в логічно струнку конструкцію стратегічної карти і збалансовану систему показників, організація створює довідково-інформаційний джерело, доступний всім бізнес-підрозділам і співробітникам [31].
Принцип 2: Створення стратегічної відповідності організації.
Спільна злагоджена і успішна діяльність, спрямована на досягнення видатних результатів, - кінцева мета створення організації взагалі. Будь-яка компанія складається з безлічі підрозділів, бізнес-одиниць і спеціалізованих відділів, кожен з яких має свою власну стратегію. Для того щоб компанія перетворилася на щось більше, ніж проста сума її складових, всі окремі стратегії повинні бути органічно взаємопов'язані. Корпорація повинна визначити ці взаємозв'язки і забезпечити їх.
Традиційно підприємство засноване на функціональних напрямках, наприклад фінанси »виробництво, маркетинг, продажі, інженерна служба, закупівлі. Кожен з напрямків має свої бази даних, мову, культуру. Таке функціональне різноманіття стає основною перешкодою на шляху реалізації загальної стратегії, оскільки, як правило, існують величезні складності у встановленні взаємозв'язків і координації дій цих розрізнених підрозділів [32].
Однак стратегічно орієнтованої компанії вдається подолати цей бар'єр. Її керівники замість формальних структур створюють нові стратегічні напрями та визначають пріоритети, які об'єднують різноманітні й розрізнені підрозділи.
