fy"> Принцип 3: Стратегія як повсякденна робота кожного співробітника.
Ні генеральні директори, ні команди топ-менеджерів не можуть втілити стратегію самостійно. Їм потрібна підтримка та активну участь кожного працівника. Це стратегічний рух автори концепції СЗП назвали від 10 (керівництво) до 10000 (всі співробітники компанії).
Всі співробітники організації, орієнтованої на стратегію, зобов'язані розуміти її і працювати таким чином, щоб вносити максимальний вклад в загальні зусилля. І це не означає централізоване керівництво за принципом «зверху вниз» - це означає централізовану комунікацію зверху вниз. Саме рядові співробітники можуть запропонувати шляхи вдосконалення бізнесу, а отже, внести великий внесок у досягнення стратегічних цілей своєї компанії [33].
Керівники використовують збалансовану систему показників для того, щоб розповісти про нову стратегію організації і навчити персонал. Деякі фахівці досить скептично ставляться до ідеї поширення стратегії у всій організації, мотивуючи це можливістю витоку цінної інформації до конкурентів. З іншого боку, якщо працівники не знають стратегію своєї компанії, вони не зможуть її реалізувати. Інформованість персоналу - шанс для організації.
Компанії можуть і повинні навчити своїх співробітників складних понять бізнесу. Для того щоб зрозуміти збалансовану систему показників, потрібно знати, що таке сегментація ринку, змінні витрати, бази даних. Потім збалансовані системи показників корпоративного рівня і бізнес-підрозділів повинні бути «каскадуватися» на більш низькі організаційні рівні; у багатьох випадках особисті системи показників можуть використовуватися для постановки індивідуальних цілей співробітника. Співробітники та відділи більш низьких організаційних рівнів отримують можливість визначити свої цілі в світлі загальної стратегічної концепції компанії. Крім того організація може поставити винагороду як спосіб мотивації діяльності співробітника в залежність від збалансованої системи показників. Таким чином, стратегія на ділі стає щоденною роботою кожного, хто зрозумів, що це таке, і отримав стимул втілювати її в життя.
Принцип 4: Стратегія як безперервний процес.
Для більшості організацій процес менеджменту будується навколо бюджету і виробничого плану. Щомісячні наради управлінського апарату присвячуються звітом про виконання плану, аналізу відхилень від нього та вироблення заходів щодо усунення цих відхилень. І в цьому, по суті, немає нічого поганого. Тактичний менеджмент потрібен. Але для більшості організацій на цьому все закінчується. Наради, присвячені обговоренню стратегії, не проводяться. Дослідження показують, що 85% керівників витрачають на подібні обговорення менше години на місяць. Чи варто дивуватися тому, що спроби втілити стратегію в життя закінчуються невдачею, якщо питання про неї не включено до порядку денного жодного наради керівництва? У стратегічно орієнтованої організації інший підхід до проблеми. Компанії, успішно застосували збалансовану систему показників, впровадили процес управління стратегією. Він безболісно інтегрує тактичний менеджмент (фінансові бюджети і щомісячні звіти) і стратегічний менеджмент в єдиний безперервний процес. Тут виявилися три основні напрямки.
Насамперед організації встановили зв'язок між стратегією і процесом складання бюджету. Збалансована система показників предоставля?? т критерій оцінки потенційних інвестицій і стратегічних ініціатив. Таким чином, виникає необхідність в управлінні стратегічними ініціативами. Для цього необхідно мати два бюджети: стратегічний та операційний. Різниця між ними суттєво. Подібно до того, як збалансована система показників намагається «захистити» довгострокові ініціативи від заходів, що вживаються на догоду короткостроковій нібито оптимізації, в процесі бюджетування необхідно відстоювати стратегічні ініціативи від пресингу заради отримання короткострокових фінансових результатів.
Другий і найбільш значимий крок - це введення практики проведення нарад менеджерів для періодичного обговорення стратегії. Щомісяця або щокварталу на таких нарадах з обговорення збалансованої системи показників менеджери отримують можливість висловлювати свою точку зору щодо стратегії компанії. Для підтримки процесу необхідно створити інформаційну підсистему на основі зворотного зв'язку. Подібні підсистеми можуть бути розроблені для потреб вищого керівництва або на основі системи відкритої звітності, яка робить результати діяльності компанії доступними кожному працівнику. Останній варіант грунтується на принципі «Стратегія є робота кожного» і розширює повноваження співробітників, надаючи їм інформацію, необхідну для ефективного виконання функцій.
І нарешті, процес вивчення і адаптації стратегії. Спочатку збалансована система показникі...
