інтерес до справи, тому менеджмент майбутнього повинен їх викорінити. Директивне управління замішано на глибокій недовірі до співробітників, до їх відданості справі та професіоналізму. А єдиний спосіб змусити ледарів і халтурників працювати з повною віддачею - стояти біля них з палицею; примусові заходи - норма в такій системі координат. Ось чому в організаціях працюють «затюкані» люди, що воліють про всяк випадок не висовуватися. Здатність організації йти в ногу з часом, поява інновацій, ініціативність можливі за однієї умови: якщо люди довіряють один одному і не бояться, що за найменший промах їх поставив до ганебного стовпа. В обстановці дружелюбності, відкритості будь-яка інформація доступна всім, спірні думки висловлюються вільно, заохочується ризик.
Змінити принципи контролю. Дисципліна не ослабне, хоча свободи у людей стане більше, якщо робити ставку не на правила і заборони, а на самоконтроль кожного. Змінити принципи контролю. Нинішні системи контролю домагаються високої якості виконання, але у них є неприємний побічний ефект: вони руйнують дух творчості, підприємливість, ініціативність. Щоб не підірвати дисципліну і не задушити на корені новаторство, майбутні системи контролю повинні будуватися не за вертикальним принципом, згідно з яким вищестоящий доглядає за нижчестоящим, а по горизонтальному, коли найважливіше оцінка колег. Треба, щоб ці системи трималися на спільних цінностях та інтересах, а не на жорстких правилах і заборонах. Мета: організація, співробітники якої самі підтримують дисципліну.
Переосмислити роботу керівників. Уподібнювати керівника герою-одиночці, що приймає відповідальні рішення, нерозумно. Керівникам належить стати архітекторами корпоративних спільнот, заохочувати новаторство і співпрацю. Переосмислити роботу керівників. «Природним» ієрархіям потрібні лідери по натурі, тобто люди, які, навіть не володіючи офіційною владою, можуть вести за собою інших. У новій версії управління - «Менеджмент 2.0» - на керівників вже не будуть дивитися як на великих провидців, мудреців, які приймають рішення, недоступні простим смертним, і безкомпромісних охоронців порядку. Задавати тон будуть законотворці та мислителі, ті, хто може об'єднувати людей. У цій новій моделі справу начальника - створювати умови, щоб кожна людина мала можливість співпрацювати з іншими, винаходити і розвиватися.
Зробити ставку на різноманіття. Майбутні системи управління повинні дорожити різноманіттям, інакомисленням і індивідуалізмом не менше, аніж готовністю «робити як усі». Зробити ставку на різноманіття. Різноманіття - не тільки запорука виживання видів у природі. Це ще й неодмінна умова життєздатності організації. Там, де не цінують різноманіття досвіду, поглядів, здібностей і не користуються цим багатством, що не сколотити надійний запас ідей, думок і підтверджених експериментами гіпотез - а без цього стратегічне оновлення неможливо. У майбутньому системи управління стануть дорожити різноманіттям, інакомисленням і індивідуалізмом не менше, аніж готовністю «наступити на горло власній пісні», одностайністю і згуртованістю.
Створювати стратегію стихійно. У стрімко змінюються умовах процес формування стратегії повинен будуватися на таких біологічних принципах, як різноманітність, відбір і розвиток самого життєздатного. Створювати стратегію стихійно. У непередбачуваному світі прогнозувати що-небудь важко й особливого сенсу планувати на роки вперед немає. Зараз у компаніях «оптимальну стратегію» вибудовують, спускаючи директиви згори і застосовуючи різні аналітичні методи, але в майбутньому від цього відмовляться - вкорінятимуться моделі, засновані на біологічних принципах різноманіття (придумуйте відразу кілька варіантів), відбору (швидко перевіряйте основоположні припущення, проводячи недорогі експерименти ) і розвитку самого життєздатного (витрачайте ресурси тільки на стратегії, які ринок напевно високо оцінить). Незабаром керівництво перестане здавати стратегічний напрям - воно буде лише формувати середовище, сприятливе для появи і розвитку безлічі різних стратегій.
Змінити оргструктуру підприємств. Великі підприємства стануть більш гнучкими, а новаторська діяльність активізується в них, якщо великі підрозділи розбити на дрібні мобільні структурні одиниці. Змінити оргструктуру підприємств. Зараз нові можливості з'являються і зникають зі швидкістю світла, і, щоб не упустити найцікавіші, підприємствам треба оперативно перегруповувати свої сили та засоби. Але багато компаній не можуть швидко «перетасовувати» свої активи і спеціалістів - цьому заважають жорсткі межі між підрозділами, відособленість функціональних служб, керівники, які охороняють свої вотчини від зазіхань чужинців. Неменшу небезпека являє собою психологічний феномен, який з легкої руки соціолога Ірвінга Джейніс стали називати груповим мисленням: його суть в тому, що честь мундира вия...
