вником (побудова гіпотез) і персоналом підприємства (перевірка) на початковому етапі робіт з оптимізації оргструктури. Подальше побудова системи управління, зміна застосовуваних технологій і методик роботи проводяться з урахуванням виявлених обмежень.
Для задач оптимізації систему управління підприємством зручно схематично представити наступним чином:
Її складові, система інформації, система рішень і система планування, тісно взаємопов'язані, і аналізуються як окремо, так і в комплексі. Для кожної складової допустимі різні типи побудови, які більшою чи меншою мірою можуть зістиковуватися один з одним.
Підприємство, яке здійснює господарську діяльність і має налагоджений бухгалтерський облік, зовсім необов'язково володіє фінансовою інформацією, придатною для цілей управління. Бухгалтерський баланс складається у форматі, визначеному законодавством, і здатний задовольнити лише вимогам звітності. Витяг з нього корисної інформації тим більше утруднено, чим краще він служить цілям оптимізації оподаткування. Побудова адекватної системи фінансової інформації може бути проведено фінансовим консультантом або самостійно підприємством, якщо в його штаті є компетентний економіст чи фінансист. Залучення для цієї мети бухгалтерів, як показує практика, недоцільно.
Для побудови системи необхідно вирішити ряд питань:
По-перше, фінансове становище підприємства на кожен день - інформація, необхідна для управління - не характеризується однією цифрою, наприклад, величиною капіталу. Залишок коштів на рахунках, кредиторська і дебіторська заборгованість, кошти в товарних запасах не можуть бути просто підсумовані. Для товарного запасу сума оцінки взагалі приймається умовно, тому облікова ціна може бути визначена різними способами, і при цьому виражатися в різних цифрах; частина товарних запасів може бути нереалізована в принципі; в цілому, для його реалізації потрібно тривалий термін. Однак, умовна цифра, в деякій мірі наближення відображає величину капіталу, може бути отримана через застосування зв'язує формули, яка в тій чи іншій мірі враховує «класичні» фінансові показники. Використання такої формули, що є продуктом угоди про метод розрахунку, необхідно для управління, тому суворі фінансові показники - оборотність капіталу, ліквідність, і т.д., хоча і дають більш повну картину в сумі, але можуть бути використані тільки добре знайомими з теорією фінансів керівниками. Єдина цифра, показуючи величину умовного (можливо, далекого від реальної величини) капіталу, тим не менш, відображає реальну ефективність його використання, адекватно фіксуючи прирощення за період.
По друге, для визначення реальної ефективності діяльності підрозділів, що необхідно для управління, потрібно не менше реальне віднесення витрат за місцем їх виникнення. Це також є предметом угоди, тому універсального однозначного способу прив'язки витрат не існує. Величина розподілених витрат порівнюється безпосередньо з «прибутковістю» підрозділів, тому надходження коштів йде, в основному, через збут, однак, знання структури витрат дозволяє їх оптимізувати. Іноді вперше виконувана «прив'язка» дає вельми несподівану для керівництва картину, виявляє стан справ, далеке від очікуваного.
По-третє, необхідно прийняти компроміс між точністю даних і швидкістю їх інтерпретації. Для управління часто важливіше швидкість: застарілі на тиждень дані, нехай і дуже точні, означають запізнювання керуючого впливу на ту ж тиждень. Ухвалення описаної серії рішень дозволяє визначити обсяг потрібної інформації і вимоги до її обробці. Як правило, підготовка інформації неможлива без застосування автоматизації, і вимагає витрат значних зусиль, порівнянних з веденням балансу. При наявності фінансово-економічної служби, функція підготовки може бути розподілена таким чином: розробка та контроль виконання - фінансовий директор; рознесення витрат - економіст; введення даних - бухгалтерія. Відсутність розвиненого фінансового підрозділу змушує використовувати для всіх завдань бухгалтерію, що проблематично, тому принципи бухгалтерського обліку значно відрізняються від принципів постановки управлінської фінансової інформації та суперечать всьому попередньому досвіду бухгалтерів. Ефективність використання фінансової інформації значно підвищується, якщо управління на її основі розподілено горизонтально, між основними підрозділами. Ми вже розглядали застосування формули умовної прибутку для стимулювання оптимізації товарних запасів. Її використання має сенс на рівні керівництва збутом-закупівлею, а не на рівні вищого керівництва. Аналогічним чином, використання фінансової інформації доцільно на рівні менеджерської ланки. Інформація, що надходить керівництву підрозділів, на вищому рівні інтегрується в сумарний показник.
Схематично це можна представити наступним чином:
...
