іїв;
залежність організації виробництва, побудові інженерної інфраструктури поселень від природних і містобудівних особливостей, відповідні відхилення окремих статей витрат від середньостатистичних показників (у процесі аналізу необхідно оцінити обґрунтованість цих відхилень; часто має місце перебільшення їх впливу);
цільові параметри підвищення надійності та зниження аварійності, оцінка необхідних витрат (обгрунтування амортизаційних відрахувань і ремонтного фонду виходячи з обсягів і вартості заміни зношених основних фондів);
виявлення резервів зниження витрат, що визначаються ефективністю використання ресурсів (матеріалів, електроенергії, води) шляхом порівняння з відповідним комплексом нормативів-індикаторів, а також з показниками, що використовують прогресивні технології, автоматизацію, диспетчеризацію та ін.;
облік додаткових витрат для виробництва не виконувати раніше складу робіт і технологічних процедур, необхідного для відповідності якості, надійності та екологічної безпеки обслуговування встановленим правилам, нормативам і регламентам.
При цьому оцінюється потреба в інвестиційних коштах для фінансування плану заходів щодо підвищення ефективності діяльності організації.
. 2 Обгрунтування поточних і перспективних напрямків підвищення ефективності діяльності підприємства
У сучасних умовах функціонування господарюючих суб'єктів процес управління підприємством потребує комплексного вирішення з використанням нових підходів до управління. В останнє десятиліття позначився інтерес великих будівельних підприємств до контролінгу як системі успішного управління підприємством. Застосування контролінгову технологій в процесі управління підвищує ефективність діяльності підприємства. Одним з найважливіших напрямків вдосконалення організації планування, обліку, контролю та аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства є концепція контролінгу, яка нещодавно почала використовуватися в теорії та практиці управління.
ВАТ «Уренгойтрубопроводстрой» має значними резервами, які можуть виявлятися не тільки у використанні передових технологій виробництва робіт і концентрації капіталу, але й у зміні облікової, фінансової, кадрової політики, а також в перетворенні організаційної структури.
При формуванні системи контролінгу в компаніях розробляється комплекс взаємозалежних модулів: виділення центрів відповідальності, побудова комплексної системи оціночних показників, формування системи моніторингу, механізму регулювання.
Для успішного формування і впровадження системи контролінгу на підприємствах повинні бути визначені центри фінансової відповідальності (підрозділи, виділені з урахуванням здатності приносити дохід, акумулювати витрати і нести відповідальність за їх величину).
У рамках системи контролінгу інформація акумулюється і аналізується за центрами відповідальності, зв'язок між якими здійснюється шляхом створення комплексної системи оціночних показників. Виділяються, як правило, наступні центри відповідальності:
центр прибутку - організації, що відповідають за формування прибутку холдингу (організації, що займаються підрядними, проектними роботами, виробнича база, організації управління нерухомістю тощо.);
центр витрат - організації та підрозділи, що відповідають за витрати холдингу (охоронне підприємство, обслуговуючі об'єкти холдингу, адміністративно-господарські, фінансові служби, юридичний відділ і т.п.);
центр доходів - маркетинговий відділ головної компанії, відповідальний за продаж готових площ і, відповідно, що формує доходи холдингу;
центр інвестицій - керуюча компанія холдингу (керівництво), яка контролює не тільки витрати, доходи і прибуток, а й використання прибутку, в тому числі інвестиції у власні активи.
Оцінка результатів окремих центрів відповідальності буде адекватною цілям компанії в тому випадку, якщо буде правильно обрано модель економічного управління.
Стосовно до ВАТ «Уренгойтрубопроводстрой», об'єднуючого підрядну будівельну діяльність, проектну діяльність, виробництво будівельних матеріалів, деталей і конструкцій як для власних цілей, так і для реалізації на сторону, доцільна модель економічного управління з елементами трансфертного ціноутворення.
Слід зазначити, що розглянутий типовий підхід до виділення центрів відповідальності не виключає наявності різних модифікацій, найбільш повно відображають сутність управління ВАТ «Уренгойтрубопроводстрой». При цьому в положенні про фінансову структуру ВАТ «Уренгойтрубопроводстрой» повинен бути відображений перелік центрів відповідальності, склад організаційних лан...
