нутрішнього змісту діяльності (об'єм, функції, повноваження форми і методи діяльності, показники та оцінки її, стимули і санкції і т.д.), так і зовнішніх взаємозв'язків з іншими посадами (лінії підпорядкування, співпраці, інформаційного, технічного та іншого обслуговування). Крім того, кожна посада в органі потребує оформлення у праксеологіческая (кабінет, стіл, стілець, інші предмети інтер'єру, освітлення, доступ свіжого повітря і т.д.) і ергономічному (Телефон, вузол зв'язку з підлеглими, технічні засоби роботи, мікроЕОМ, дисплеї і т.д.) відносинах.
У сучасних умовах процес вдосконалення або створення посад покликаний йти таким чином, щоб відкривати все більш широкі можливості для самостійної, творчої та відповідальній діяльності, сприяти самовираженню кожного людини, яка займає певну посаду. Як обгрунтовано писав польський вчений С. Ковалевські, якщо шляхом відповідно сформульованих завдань і повноважень посадової особи в якійсь мірі забезпечені умови для самовираження, то тим самим мобілізується потужний фактор мотивації, чого не зможе дати ніяка формальна дисципліна. І далі: управлінська діяльність тоді забезпечує принцип самовираження, коли вона: 1) відповідає здібностям і потягам виконавця; 2) самостійна, 3) відповідає кваліфікації; 4) створює кращі умови для самоконтролю; 5) забезпечує вплив на формування методів виконання; 6) комплексна і різноманітна; 7) є зрозумілим, потрібним і корисним елементом більш великого і відомого виконавцю цілого; 8) наочно сприяє задоволенню нагальних суспільних потреб.
Наступне завдання полягає в організації груп посад або, іншими словами, в організації ланок і структурних підрозділів органів. Традиційно в основу формування посади і ланки (структурного підрозділу) лягає принцип спеціалізації. У Загалом це обгрунтовано, але до відомих соціально-психологічних меж, перехід через які різко знижує інтерес до виконання посад. Враховуючи всі зростаючі вимоги до комплексності управління, сьогодні можна ставити питання про те, що не тільки посаду за своїм змістом повинна ставати все більш різноманітною, а й структурна ланка, підрозділ у плані змісту вирішуваних питань теж має бути все більш комплексним. Йдеться, загалом, про горизонтальну концентрації управлінських функцій. Подібна концентрація має ряд переваг: робить змістовної, насиченою та цікавою управлінську діяльність, сприяє взаємообміну інформацією, знаннями та досвідом, забезпечує безболісне заміщення відсутніх, посилює вплив взаємного контролю, підвищує надійність інформації, скорочує відстань між керівниками та виконавцями, покращує міжособистісні контакти і сприяє позитивному вирішенню багатьох питань удосконалення стилю державного управління.
Між іншим, вибір горизонтального розчленування, "поля" структурної ланки (Підрозділу) органу про що говорить. Він свідчить про розуміння сутності управління та управлінських процесів, бо чим менше у керівника підлеглих, тим більше він їх опікає, позбавляє самостійності і відповідальності і тим менше в ланці реалізується зовнішніх управлінських функцій. Він демонструє також правильність розподілу потужності апарата органу між керівним і виконавчим складом, оскільки, чим більше в органі керівних посад, тим більше передавальних "вузлів" і менше можливостей для серйозної виконавської діяльності (адже, як правило, начальники не надто схильні безпосередньо вести справи, - їх діяльності швидше притаманний метод отримання - передачі вказівок). Позначається тут і рівень демократизму в організації органу: чим складніше вертикальна структура, тим більший розрив між першим керівником і виконавською складом і складніше їх контакти.
Звичайно, в горизонтальному розчленуванні структурного ланки (підрозділи) органу, та й самого органу, якщо він невеликий, діє важливе обмеження - норма керованості. Критеріями останньої є: а) реальний обсяг уваги і інших інтелектуальних якостей, якими володіє середній керівник, виражається, зокрема, в частоті і кількості інформації, яку він здатна утримати в пам'яті і обробити; б) гарантованість кваліфікованого вирішення питань, що входять до сфери діяльності очолюваного ланки або підрозділу. Виходячи з вітчизняної і зарубіжної практики, можна визнати, що норма керованості в середньому становить: один керівник на сім безпосередньо підлеглих (1:7), з можливими варіаціями залежно від рівня та складності управлінських процесів в межах від 5 до 9 осіб. p> Ще одне завдання вбачається в організаційному забезпеченні виконання посади керівника. Організація діяльності керівника відіграє вирішальну роль у формуванні певного стилю функціонування очолюваного ним органу, підрозділу або ланки. З цієї причини аналізу виникаючих тут питань у науковій літературі приділяється значна увага. Зокрема, багато хто вважає, що посаду керівника повинна бути організована так, щоб вона одночасно дозволяла: постійно виробляти, відчувати і забезпечувати стратегію управлінської діяльності, вести її до строго наміченим ціл...
