Співробітникам компанії завжди слід пам'ятати правило: ставитеся до клієнтів так, як би ви хотіли, щоб вони ставилися до вас. Потрібно знати потреби споживача і виправдовувати його очікування задоволенням цих потреб, у тому числі і емоційних. Споживачеві важливі як фізичні якості продукту, так і репутація компанії.
Майбутнє маркетингу полягає в тому, щоб володіти великою базою даних про споживачів, що дозволить правильно формулювати індивідуальні пропозиції. Співробітники фірм часто ділять клієнтів на тих, хто їм подобається, кого вони лише терплять і хто викликає у них огиду. Більш розумною буде прагматична класифікація. Першу, найбільш привабливу групу складають прибуткові клієнти, їм приділяють максимальну увагу. Друга група складається з перспективних клієнтів, увага до яких і робота з якими повинні носити довгостроковий характер. Третя група - це примхливі клієнти, з ними слід бути попереджувальними. Існує й четверта група - Так звані ненадійні клієнти. Робота з ними або не приносить прибутку, або ця прибуток незначна і не компенсує шкоди, зумовленої їх присутністю.
Залучення співробітників до участі в інноваційних процесах. Політика компанії з управління персоналом повинна бути підпорядкована розвитку у співробітників здатності по-новому поглянути на традиційне і загальноприйняте, помічати відхилення від звичної норми, йти на осмислений ризик заради завоювання нових позицій і цілей в обраній сфері діяльності, виділяти з маси випадкових і хаотичних явищ корисні та перспективні.
Будь-яка інновація вимагає докладання значних зусиль, матеріальних та інтелектуальних ресурсів. Прагнення реалізувати інновацію в непідготовленою середовищі може призвести до збитків. Для розвитку компанії повинні бути мобілізовані всі творчі можливості колективу. Це можна зробити тільки в тому випадку, якщо використовувати знання, інтелект і досвід усіх співробітників.
У цьому і полягає завдання менеджменту. Не повинно бути поділу співробітників на "генераторів ідей" і простих виконавців. Нововведення повинні негайно ставати надбанням кожного працівника.
Однак важливо мобілізувати НЕ тільки внутрішні резерви, а й залучити зовнішні сили, включити в інноваційний процес споживачів, постачальників, а при необхідності і конкурентів, якщо для розвитку нового бізнесу не вистачає ресурсів. При цьому необхідно, щоб співробітники документували свій досвід, поширювали його серед своїх колег. Залученість всіх співробітників є важливою умовою для успіху инноваций. Існують три основні причини негативного ставлення до змін: раціональна, особиста і емоційна.
Раціональна - це нерозуміння деталей плану, впевненість в тому, що зміни не є необхідними, невіра в їх плановану ефективність, очікування негативних наслідків.
Особиста пов'язана зі страхом втрати роботи, занепокоєнням з приводу майбутнього, образою через висловлюваної в ході змін критики.
Емоційна викликається схильністю до активного або пасивного опору будь-яким змінам, апатією до ініціативам, недовірою до мотивів, які викликали зміни.
Найчастіше змінам противляться ті люди, яким належить здійснити велику частину перетворень, причому і тим змінам, які явно відповідають їх власним інтересам. Можна виділити п'ять причин опору нововведенням.
1. Побоювання, що зміни зроблять негативний вплив на людину або групу, працівників: збільшиться обсяг роботи, а можливості винагороди знизяться, зміняться умови особистих угод, що регулюють відносини працівників з підприємством.
2. Необхідність ламати звички: зміни припускають відмову працівників від сформованої практики і стереотипів поведінки. Особливо характерна ця причина для керівного персоналу. p> 3. Недостатність інформації: компанія не повідомляє зрозуміло, чому і як належить змінити стиль роботи, невиразно формулює перспективи.
4. Нездатність ініціаторів змін заручитися підтримкою колективу (ключових посадових осіб, кваліфікованого персоналу), інтегрувати його потенціал у свою діяльність.
5. Заколот співробітників: люди противляться змінам, внутрішньо не сприймаючи їх. Вони чинять опір НЕ стільки впровадженню нововведень, скільки їх прихованим наслідків, того, що їм самим доведеться змінюватися.
Створення команди. Для забезпечення успіху інноваційного проекту необхідно сформувати команду. Це процес складається з декількох фаз: власне формування; визначення загальних цілей, норм і цінностей; подолання первинних розбіжностей; виходу на нормальний режим роботи; функціонування. Результат процесу можна визначити як поява певних взаємозалежностей між членами команди. Ефективність її роботи досягається добре збалансованим розподілом ролей. При ієрархічній структурі побудови команди один її член домінує над іншим і т.д., при хаотичної структурі всі члени діють незалежно один від одного. Використання знань багато в чому залежить від того, наскільки добре і злагоджено діє команда.
...
