унок числа цих залежностей. У результаті підрахунку виявляється, що одна з груп проблем має найбільше число таких зв'язків. Це центральна група проблем даної організації. Дана група проблем найбільш активним чином впливає на інші групи проблем: породжує ці групи проблем чи підтримує їх існування.
При підрахунку числа залежностей необхідно враховувати наступне:
А). Підрахунком повинні піддаватися В«активніВ» залежності, тобто ті залежності, які В«йдутьВ» від даної групи проблем до іншій групі проблем.
Б). Необхідно диференційованим чином оцінювати зв'язку В«викликаютьВ» і В«загострюютьВ». В«ВикликаютьВ» залежності повинні оцінюватися великим числом балів.
Центральна група проблем відділяється від інших. Наступні операції проводяться тільки з нею. Консультант пропонує розділити дану групу проблем на складові елементи. Їли кількість проблем, входять в центральну групу, надмірно велике, то необхідно здійснити їх ранжування і відокремити (вилучити з подальшої роботи) найменш суттєві з проблем.
Дається завдання визначити характер залежностей між проблемами, що входять в центральну групу. Тобто необхідно повторити описану раніше процедуру - визначити В«викликаютьВ» і В«загострюютьВ» залежності.
Після підрахунку числа залежностей виявляється та проблема, яка найбільш активно впливає на інші проблеми. Це і є головна проблема досліджуваної організації.
В результаті виконання всіх перерахованих завдань з'являється свого роду карта (В«поле") проблем організації. На цій мапі позначені головна проблема організації, певна частина периферійних проблем, характер зв'язків між проблемами, не основні групи проблем, характер зв'язків між групами проблем. Спираючись на дану В«картуВ» можна розробити різні варіанти дій з подолання кризової ситуації в організації. Можна, наприклад, спробувати безпосередньо впливати на основну проблему організації. Можна використовувати інший варіант дій: шляхом подолання периферійних проблем можна домогтися в кінцевому підсумку дозволу головної проблеми. Якщо існує час і ресурси, то можна зробити дану В«картуВ» ще більш детальної. Для цього знадобиться розділити на складові елементи кожну з НЕ основних груп проблем і піддати ці групи процедурі описаної раніше (Визначення характеру залежностей між проблемами, визначення найбільш значущої проблеми кожної групи).
Сукупність перерахованих і інших методів дозволяє отримати відповіді на раніше сформульовані запитання.
Наступний етап роботи консультанта (дослідника) повинен полягати в тому, щоб розробити альтернативи, порівняти їх один з одним і вибрати одну з них для реалізації.
Запитання і завдання з теми
1.Осуществіте аналіз В«поля проблемВ» відомої вам організації.
2.Осуществіте аналіз В«поля проблемВ» сучасної Росії.
3.Осуществіть соціометричне дослідження стабільної групи людей.
4.У чому особливості методу аналізу В«поля проблемВ»?
5.В ніж специфіка методу аналізу В«поля силВ»?
6.Что мається на увазі під В«профільним аналізомВ» і методом причинно-наслідкового аналізу?
7.Что мається на увазі під редагуванням зібраної інформації?
8.У ніж особливості соціометричного методу?
9. Які інші методи аналізу інформації вам відомі? У чому їх суть і який зміст? b>
Тема 5. Розробка пропозицій про способи вирішення проблем організації
Можна обрати один з двох основних шляхів дій після того, як виявлена ​​основна проблема організації-клієнта.
1.Можна використовувати вже існуючі методи вирішення проблем. Цей варіант дій можливий, якщо проблема організації схожа на ті проблеми, які були в інших організаціях (або в цій же організації в минулому). У цьому випадку необхідно вивчити наявний досвід подолання проблеми, адаптувати цей досвід до сьогоднішніх умов організації-клієнта і, якщо методика носить авторський характер, отримати дозвіл на її використання.
2.Якщо проблема нестандартна, то необхідно здійснити процес творчого мислення та розробити оригінальні пропозиції з подолання основної проблеми організації. Процес творчого мислення включає наступні основні етапи:
В· формулювання проблеми;
В· розумові зусилля;
В· інкубація;
В· осяяння;
В· перевірка.
У процесі творчого мислення рекомендується використовувати потенціал працівників організації-клієнта. Консультант спільно з цими працівниками може спиратися на наступні методи розробки пропозицій.
1.Метод В«Мозкового штурмуВ».
Орієнтований на колективну роботу і на використання ефекту синергії. У роботі бере участь обмежена кількість осіб. За короткий час (в межах 30 хвилин) вони висловлюють свої пропозиції. Не допускається оцінка альтернатив, не можна критикувати пропозиції, не можна вимагати роз'яснень.
Головний недолік мето...
