еоретичної бази стратегії і оновлення останньої з відображенням отриманих знань.
Перша реалізація збалансованої системи показників являє собою складний проект, структурування і управління яким має доручатися групі у складі представників різних спеціальностей. План проекту впровадження нової системи може включати такі етапи (термін виконання приблизно 4 міс.): p align="justify"> - створення передумов для впровадження системи (рівень підприємства);
- встановлення принципової архітектури (рівень підприємства);
- досягнення узгодженості по стратегічних цілях (пілотний рівень);
- визначення одиниць вимірювання та цільових показників (пілотний рівень);
- визначення програм дій (пілотний рівень);
- встановлення плану введення проекту в дію і згортання робіт.
Аналіз досвіду впровадження збалансованої системи показників виявив ряд типових помилок.
У відношенні власне процесу впровадження це, перш за все, покладання відповідальності за реалізацію проекту на менеджерів середньої ланки при відсторонення від нього вищої ланки; затяжка розробки; відстрочка впровадження проекту через брак відповідних показників; статичний (а НЕ динамічний) характер здійснення робіт; трактування нової концепції як системного проекту.
У плані філософії також допускалися окремі помилки. Так, перевага часто віддавалася заходам контролю, а не засобам комунікації; диктат менеджерів придушував імпровізаційні настрою співробітників. Внаслідок цього проект розглядався як ініціатива керівництва, а не спільне завдання всього колективу. br/>
.8 Оцінка і коректування Системи збалансованих показників
Кінцевою метою усіх видів діяльності підприємства є поліпшення виробничих результатів або підвищення його вартості. Коли мова йде про успіх збалансованої системи показників, то тут потрібна своя шкала оцінок. Автори концепції повідомляють про низку відомих підприємств, прибутки яких різко виросли після впровадження системи. Однак подібні оцінки загального порядку можуть бути визнані неспроможними при більш ретельному причинно-наслідковому аналізі. Є безліч прикладів, які свідчать про те, що глибоку задоволеність від реалізації тієї чи іншої стратегії часто викликають другорядні аспекти. Слід зауважити, що переконливі докази успіху багатьох інших управлінських інструментів (управління портфелем, калькуляція витрат процесу і пр.) відсутні зовсім. Р. Каплан визнає, що його теорія недосконала, оскільки в ній немає критично важливого компонента, а саме засоби оцінки. Тому необхідні подальші дослідження. p align="justify"> Разо...
