.
Реалізованість (здійснимість) рішення. Це найважливіша вимога до управлінських рішень.
Конкретність і регламентованість рішення. Хороше рішення регламентує виконання по окремих підрозділах і працівникам, що є одночасно і передумовою для ефективної реалізації наступного контролю за результатами рішення, без якого воно в принципі не може бути дієвим і конструктивним.
Поєднання жорсткості та гнучкості. Існує правило, згідно з яким, рішення має виконуватися. Тому керівник, як ніхто інший повинен проявляти жорсткість і твердість у ході реалізації рішення.
7. Контроль за суворим дотриманням виконання керівником якихось певних дій щодо прийняття управлінських рішень згідно заздалегідь прописаної покрокової процедури цього процесу в рамках якоїсь прийнятої моделі.
. Контроль за дотриманням виконання та реалізації самого рішення.
. Контроль та оцінка якості прийнятого рішення на соответсвие чиїмось інтересам і ефективності досягнення декларованих цілей.
. Контроль і визначення ефективності різних методів прийняття рішення в умовах даної організації.
. Персональний контроль за співробітником.
Керівник організації приймає рішення поділити відповідальність між виконавцями за фінансові показники (це його перший крок). Це необхідно для того, щоб працівники пов'язували цифри з тими, хто персонально за них відповідає.
Другий крок керівника - організація регулярних (щотижневих) зборів відповідальних осіб, доповідають про те, які фінансові показники за тиждень, як вони стикуються один з одним. І що необхідно зробити кожному для вирішення спільних проблем. Об'єктом контролю на цьому етапі стає вже не виникнення проблем, а те, як відповідальні виконавці (менеджери і фахівці) збираються вирішувати їх самі, допомагаючи один одному. Адже невдачі одного підрозділу так чи інакше відіб'ються і на інших, оскільки всі «зав'язано» на фінансових показниках. Працівники привчаються не тільки бачити стикові проблеми в цифрових співвідношеннях, але і шукати способи їх дозволу у відпрацюванні персональних комунікацій.
Третій крок керівника в організації контролю полягає у визначенні його критеріїв - основних нормативних показників, за якими має оцінюватися кожне підрозділ. Тут же відпрацьовується і преміальний рівень оплати за показниками прибутку.
Четвертий крок керівника - розробка стимулюючої процедури «робота за тиждень - самозвіт - можливі рішення проблеми - оцінка - нарахування винагороди підрозділу». Краще, якщо преміальні винагороди виплачуватимуться поквартально, а з кожним кварталом преміальні ставки будуть зростати. У працівників з'являється зацікавленість, а їх робота набуває осмислену упорядкованість: протягом кварталу відповідальні виконавці збираються «на загальний контроль» дванадцять разів. Тижневий цикл дає їм можливість добре підготуватися до «контрольної струсу», У той же час такий цикл звільняє керівника фірми від постійної самостійної стеження за всіма фінансовими показниками відразу. Він отримує тиждень на аналіз загальних тенденцій і коригування стратегічних завдань. Щоденні «оперативки», орієнтовані на те, щоб керівник фірми був би постійно в курсі всіх подій, є в зв'язку з цим малоефективними. Такий контроль не дає можливості пов'язувати дрібні завдання ...
