окового процесу створення цінності компанія повинна мати асортимент товарів - як товарів з високим потенціалом зростання, що вимагають вкладень грошових коштів, так і товарів з низьким потенціалом зростання, що постачають грошові кошти.
Матриця БКГ (рис. 1) містить чотири квадранта в координатах швидкість зростання галузі - відносна частка ринку, контрольована фірмою.
Малюнок 1. Матриця БКГ фірми
Використання відносної (поточної) частки ринку замість реальної частки компанії на ринку при складанні матриці аналітично більше виправдано, тому що в такому випадку краще відображена порівняльна ринкова сила і позиція компанії в конкуренції. Частка ринку, складова 10%, є набагато сильнішою, якщо лідер контролює 12% ринку, ніж у випадку контролю 50%; використання показника відносної частки ринку відображає цю різницю. Але важливо не тільки це: відносна частка ринку, досить імовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії та економії на масштабах виробництва. Велика компанія може працювати з більш низькими витратами, ніж дрібна, за рахунок технологічних переваг і більш високої продуктивності, пов'язаної з великими розмірами підприємства. БКГ з'ясувала, що при збільшенні обсягу виробництва рівень знань, досягнутий в ході нагромадження виробничого досвіду, найчастіше приводив до знаходження додаткових шляхів підвищення ефективності виробництва і навіть до зниження витрат. З'ясувавши сутність матриці, розробленої БКГ, розглянемо положення кожного з напрямків діяльності, що входять у портфель компанії, в квадратах матриці на рис. 1.
? «Важка дитина» - високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку (і, таким чином, обмежені можливості використання «ефекту кривої досвіду») піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, більш ефективно діючими суперниками - таке призначення «важкої дитини»,. Бізнес на стадії «важкої дитини», до того ж, є «загарбником ресурсів»- Його називають так, оскільки потреби даного бізнесу у фінансуванні високі (з причини того, що швидкий ріст і розвиток виробництва нових товарів потребують значних вкладень), а розмір його доходів низький (через низьку частки на ринку, обмежених можливостей використання ефекту кривої досвіду та економії на масштабах виробництва, а в результаті - більш низького рівня прибутку). Бізнес на стадії «важка дитина / загарбник ресурсів» в швидкозростаючою галузі може вимагати значних фінансових вливань тільки для того, щоб встигати за високими темпами зростання галузі; він може потребувати навіть у більш великих витратах, щоб обігнати темпи зростання ринку і завоювати достатню частку ринку, якщо ставиться мета стати лідером галузі. Корпорація, що породила загарбника ресурсів, повинна вирішити, чи варто фінансувати такий напрямок діяльності. БКГ стверджує, що існують дві стратегічні можливості для господарських підрозділів на стадії знаку питання: 1) агресивна стратегія інвестицій і експансії, спрямована на використання можливостей швидкозростаючою галузі, або 2) згортання, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик. Проходження стратегії швидкого зростання обов'язково для привабливого знаку питання в галузі, яка характеризується сильним ефектом кривої досв...
