Введення
В умовах ринкової економіки основним показником ефективності роботи підприємства є прибуток.
Ефективність досягнення цілей організації, реалізації її стратегії, взаємодію із зовнішнім середовищем визначаються правильністю побудови структури управління організацією. Структура управління - це форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення цілей організації. p align="justify"> Структура управління організацією повинна бути орієнтована на реалізацію її стратегії. Організаційна структура повинна сприяти найбільш раціональному здійсненню процесів управління, підвищенню продуктивності праці управлінських працівників при виконанні ними необхідних функцій. Так як періодично стратегія і плани змінюються, то і структура управління вимагає адекватних змін. Створення систем управління, що дозволяють розкрити творчу ініціативу на всіх рівнях управління, є головною метою реорганізації, і здійснюється на основі визначення нових пріоритетів у розвитку організації. p align="justify"> Метою роботи є впровадження на підприємстві оптимальних, плоских структур управління для підвищення продуктивності управлінської праці, виключення дублювання функцій, оптимізації документообігу, підвищення мотивації персоналу, скорочення витрат на підставі принципів визначення оптимальної структури управління.
Глава 1
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
На ВАТ В«Синарський трубний заводВ» історично склалася багаторівнева структура управління підприємством.
В
Наявність у структурі великої кількості рівнів управління ускладнює оперативне управління виробництвом. Кожен додатковий рівень спотворює цілі і поставлені для вирішення завдання, при цьому розмивається відповідальність керівників, що призводить до зниження ефективності управління і гальмує процес розвитку підприємства. p align="justify"> В умовах ринкової економіки така структура виявилася недостатньо ефективна через наявність низки суттєвих недоліків:
дублювання функцій на різних рівнях управління;
спотворення інформації і команд при проходженні з верхнього рівня до виконавця;
низька оперативність прийняття управлінських рішень;
неможливість виявлення серйозних проблем на ранньому етапі їх виникнення;
збільшення документообігу.
Все це призводить до зниження ефективності управління і гальмує процес розвитку підприємства.
Видалення зайвих рівнів управління, впровадження більш плоских управлінських структур є необхідною умовою успішного розвитку підприємства в умовах ринкової економіки.
З метою розробки та впровадження оптимальних, більш плоских структур управління, підвищення продуктивності управлінської праці, виключення дублювання функцій, оптимізації документообігу, підвищення мотивації персоналу, скорочення витрат розроблені нормативи керованості і нормативи чисельності відділів і служб.
Для підготовки методики розробки нормативів керованості була опрацьована наступна література:
В«Удосконалення організаційних структур управління підприємств і виробничих об'єднань. (Міжгалузеві методичні рекомендації). В»НДІ ПРАЦІ;
В«Основи менеджментуВ» М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі;
В«Визначаємо чисельність управлінського персоналу на нормативній основіВ» І.Б. Омельченко. Кадри підприємства № червня 2005;
В«Оптимізація чисельності управлінського персоналу на нормативній основіВ» І.Б. Омельченко. Інститут праці та економічного аналізу;
В«Основні принципи побудови організаційних структурВ» Електронний підручник;
В«Праця управлінців можна і потрібно нормуватиВ». Національна спілка кадровиків. p align="justify"> На підставі вивчення матеріалів стосовно до умов ВАТ В«СінТЗВ» розроблені принципи визначення оптимальної структури управління відділів і служб.
. Персонал відділів і служб забезпечує виконання функцій, покладених на керуючого директора та директорів за напрямками діяльності. p align="justify">. Структура управління будується на принципах єдиноначальності та єдиної відповідальності за виконувану функцію. Не допускається виконання однієї функції кількома підрозділами і, як наслідок, поділ відповідальності. p align="justify">. Для виконання функцій створюються такі рівні управління:
директор за напрямком;
...
