Сокирянський Федір
Поки люди не будуть хотіти у вас працювати - вони працювати не будуть. Головною рушійною силою того, чому персонал прийшов до вас у заклад, в більшості випадків є матеріальні стимули - з / п і чайові (якщо ми говоримо про персонал контактної зони).
Про те, як формується ФОП, ми зараз говорити не будемо, про це в інших модулях, а про «чесному» розподілі чайових поговоримо. Після матеріального стимулу (за який в ресторанному бізнесі відповідає гарантований оклад), у багатьох працівників галузі варто відповідність оплати результатами праці, а також її справедливість і відповідність вкладу в роботу закладу. Під цим маються на увазі чайові.
Плюси і мінуси «загального чаю»
Офіціанти та бармени в абсолютній більшості за індивідуальні чайові. Управляючі більш схильні до підсумовування чайових і процентному розділенню між усіма працівниками. З одного боку, вони праві, тому що і адміністратори, і персонал кухні, і технічні працівники - наприклад, мойщица посуду, - все доклали зусиль до того, щоб гість подякував зрозумілим чином за сервіс. З іншого боку, ніщо так не демотивує сильних офіціантів, як необхідність ділитися чайовими з тими, хто, на їх думку, більш слабкий.
Створіть ситуацію, при якій сприйняття працівником всіх матеріальних виплат, включаючи «бонусні» (чайові, відсотки з продажу, якщо передбачені - премії за загальний обсяг реалізації) усвідомлюється ним як справедливе, співвідносне з його особистим результатом.
Нематеріальна мотивація в кризу
Наступним за поширеністю мотиватором є протиставлений «батога» «пряник». Хвалити або хвалити працівників - вирішувати тільки вам, але досвід показує, що вчасно, прилюдно і об'єктивно виказати похвала, народжуючи приємні відчуття і сприяючи бажанням їх випробувати знову, змушує більшість працювати краще.
Забезпечте персоналу можливість кар'єрного росту, заохочуйте до придбання умінь і професійних навичок. Створіть преміальний фонд, кошти якого можуть йти на додаткове навчання працівників, які працювали у вас більше року. Якщо ви будете хоча б частково (у межах 30-50%) покривати витрати таких співробітників на навчання, це стане для них гарним стимулом до придбання нових знань. А в результаті - обернеться істотно більшою вигодою для ресторану.
Для деяких працівників важливий статус. Хочете заохотити такої людини - призначте бригадиром (якщо мова йде про лінійному персоналі залу або кухні), адміністратора можете призначити метрдотелем і т.д. В даному випадку, надбавка до з / п може бути суто символічною, коли в карті мотиваторів статус стоїть на одному з перших п'яти місць - набагато важливіше зовнішня атрибутика, наприклад, сам факт підвищення і закріплення нової посади.
Добре, коли працівник орієнтований на майстерність. Історія знає приклади, коли кухарям ставало нудно з не дуже сильним шеф-кухарем, від якого їм нічого вже було почерпнути. І навіть незважаючи на пристойну з / п, люди звільнялися, т.к. не було можливості вчитися у цього шефа чомусь новому.
Одним з дієвих мотиваторів є схожість цілей, їх збіг або хоча б розуміння і не входження в дисонанс. Але такий співробітник ефективний тільки тоді, коли при постановці цілей йому роз'яснюється необхідність їх досягнення (ти повинен сьогодні постаратися продати стільки-то стейків, тому що ...)
Для управлінськ...
