в являє собою якийсь набір гіпотез про стратегії, які на етапі її формулювання щонайкраще оцінюють заходи, націлені на довгостроковий фінансовий успіх. Створення збалансованої системи допомагає виявити причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними гіпотезами. Як тільки вона і система зворотного інформаційного зв'язку починають діяти, компанія може перевірити гіпотези. Так керівники компаній можуть використовувати ідеї та інформацію, народжені в надрах самої організації, для безперервного вдосконалення стратегії. Стратегія стає безперервним процесом, а не одноразової акцією, що проводиться раз на рік.
Принцип 5: Активізація змін як результат активного керівництва топ-менеджерів.
Перші чотири принципи сфокусовані на збалансованій системі показників як інструменті, структурі і допоміжному процесі. Необхідно підкреслити, однак, що для створення організації, орієнтованої на стратегію, потрібно щось більше, ніж інструменти та процеси. Найважливішим запорукою успіху є активна участь керівників вищої ланки управління. Успішна реалізація стратегії вимагає кардинальних змін у всіх складових організації. Успішна реалізація стратегії вимагає злагодженої роботи всієї команди для координації цих змін. Успішна реалізація стратегії вимагає пильної уваги і постійного зосередження всіх зусиль на втілення ініціатив і досягнення поставлених стратегічних цілей. Якщо ті, хто стоїть біля керма, мляво і неенергійну керують процесом, зміни не відбудуться ніколи, стратегія не буде реалізована зовсім, а можливості отримання видатних результатів будуть втрачені назавжди.
Успішна програма але застосуванню збалансованої системи показників починається з визнання того, що це проект змін, але не «метричних показників». Спочатку слід сконцентруватися на мобілізації зусиль і створенні імпульсу, необхідного для запуску процесу. Як тільки організація готова до змін, фокус переноситься на управління, причому при переході на нову організаційну модель упор потрібно робити на роботу в команді. І нарешті, поступово виникає нове управління - стратегічний менеджмент, який організовує нові цінності корпоративної культури та нові структури в нову систему. На кожну із стадій йде приблизно від двох до трьох років.
На першому етапі активізації дуже важливо чітко сформулювати необхідність змін. Джон Коттер, описуючи початок процесу трансформаційних змін, які починаються на вищому організаційному рівні, характеризує їх трьома діями:
- усвідомлення надзвичайної терміновості проведення змін;
- створення команди лідерів;
- розвиток загальної концепції компанії та її стратегії.
Однак роль збалансованої системи показників як рушійного чинника змін і по одержанні успішних результатів не повинна обмежуватися ситуаціями, що розвиваються в слабких компаніях. Нерідко керівники процвітаючих фірм розробляють стратегічні завдання, просто щоб не зупинятися на досягнутому. За допомогою збалансованої системи показників вони інформують співробітників підприємства про майбутньої концепції його розвитку, яка значно краще справжньою. Найголовніше завдання керівництва стратегічно орієнтованої організації полягає в тому, щоб необхідність змін стала очевидною кожному.
Як тільки процес стратегічних перемін запушений в дію, топ-менеджери організації починають новий - управління для координації перехідного періоду, яке визначає, наочно демонструє і зміцнює нові цінності корпоративної культури. Дуже важливо покінчити з командно-адміністративними методами. Створення стратегічних команд, проведення «круглих столів» і відкритих дискусій - ось компоненти процесу управління перехідного періоду.
1.6 Проблеми застосування збалансованої системи показників
Розмитість впровадження збалансованої системи показників.
Дуже важко оцінити сам процес впровадження ССП в організації, так як для отримання об'єктивних результатів потрібні роки. За цей час багато в діяльності компанії змінюється. Впровадження на першому етапі, тобто розробка стратегічних цілей для топ-менеджменту, проходить досить швидко і чітко, а от просування далі обростає проблемами, так як вимагає великого обсягу підготовчої і роз'яснювальної роботи. Причому в даному випадку обов'язково участь керівника відповідного підрозділу.
Відсутність швидких результатів.
Отримання оцінюваних результатів діяльності за ССП можливо тільки протягом декількох років власне реалізації стратегічного плану. Тому серйозною проблемою може стати нерозуміння топ-менеджментом цілей впровадження ССП в умовах що швидко ринкової ситуації.
Неможливість розробки збалансованої системи показників без ініціативи вищого керівництва.
