моделлю, Д. Абель запропонував матрицю, що виправила недоліки матриці Ансоффа.
Абель, у свою чергу, запропонував визначати область бізнесу в трьох вимірах:
обслуговуються групи покупців;
потреби покупців;
технологія, використовувана при розробці і виробництві продукту.
Малюнок 1.3.5 - Матриця Абеля
Найважливішим критерієм оцінки по матриці Абеля є відповідність розглянутої галузі загальному напрямку діяльності компанії.
Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і конкурентоспроможність. [46]
Матриця Артур Д. Літл (Модель АДЛ/ЛС)
Модель була розроблена відомою в галузі управління консалтинговою компанією Артур Д. Літл. На відміну від матриці БКГ дана модель будується на двох змінних, що показують життєвий цикл галузі та становище стосовно конкурентів. Таким чином визначають спрямованість діяльності підприємства і форм його економічної діяльності.
Концепція життєвого циклу є невід'ємною частиною стратегічного планування. Виділяють два види життєвих циклів:
життєвий цикл попиту;
життєвий цикл технології.
Концепція життєвого циклу заснована на існуванні у всіх технологій і товарів декількох фаз в процесі їх присутності на ринку:
Малюнок 1.5.6 - Концепція життєвого циклу товару
Зародження - бурхливий період становлення галузі, коли кілька компаній, прагнуть до захоплення лідерства і конкурують між собою;
Прискорення зростання - коли конкуренти, що залишилися на ринку, пожинають плоди своєї перемоги. Зростає попит, випереджаючи пропозицію;
Уповільнення зростання - з'являються перші ознаки насиченості попиту і пропозиція починає випереджати попит;
Зрілість - період, в якому досягнуте насичення попиту, є значні надлишкові потужності;
Загасання - зниження обсягу попиту, зумовлює довготривалими демографічними та економічними умовами (такими, наприклад, як темп зростання ВНП або народонаселення), а так же темпом застарівання або зменшення споживання продукту.
Основне теоретичне положення матриці в тому, що окремо взятий вид бізнесу знаходиться на одній з описаних стадій життєвого циклу, і аналізувати його потрібно саме відповідно до його стадією.
Аналіз за допомогою даної матриці відбувається за двома показниками: стадії життєвого циклу продукту і його відносне положення на ринку, але крім того може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу щодо інших. (Вид бізнесу може займати одну з п'яти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку).
Кожен вид бізнесу аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі, а так само його конкурентне становище всередині неї.
Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу виробництва і п'яти конкурентних позицій - становлять так звану матрицю АДЛ/ЛС.
- природний розвиток;
- виборче розвиток;
- життєздатний розвиток;
- вихід.
Малюнок 1.3.7 - Матриця АДЛ/ЛС
Положення конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу корпорації. І вже в залежності від положення виду бізнесу на матриці складаються стратегічні рішення.
Сам процес стратегічного планування має три етапи. На першому етапі (простий вибір) стратегія визначається виключно відповідно до його позиції на матриці АДЛ/ЛС.
На другому етапі в рамках кожного «простого вибору» сама позиція виду бізнесу підказує характер «специфічного вибору». Хоча, «специфічний вибір» теж є лише загальним стратегічним керівництвом.
На третьому етапі здійснюється вибір вже більше уточненої стратегії. АДЛ/ЛС пропонує 24 таких стратегії.
Відповідно до моделі АДЛ/ЛС, зрілі галузі включають в себе невелику кількість конкурентів, а галузі на стадії зародження фрагментарні і мають велику кількість конкурентів.
При виконанні всіх необхідних стадій аналізу, отримуємо:
гарне визначення функції, ринку, положення та вкладу кожного виду бізнесу в корпоративний бізнес-портфель.
повну картину бізнес-портфеля, де не випускати з виду жодна з стратегій, вироблених для кожного виду бізнесу.
Модель АДЛ/ЛС використовує підхід, в основі якого концепція життєвого циклу галузі, і внасл...
