ї ритму, відсутні. Максимальний розмір внутрішньовиробничих запасів визначається числом карток «канбан» і місткістю контейнерів. Зазвичай цих запасів вистачає на годину роботи, але цю величину можна змінювати в процесі вдосконалення системи.
Для вирішення проблеми забезпечення ритмічності потрібно [17, с.47]:
- скоротити до мінімуму час підготовчо-заключних операцій процесу;
- розмістити виробниче обладнання так, щоб мінімізувати шлях руху заготовок і комплектації між операціями;
- узгодити норми часу на виконання кожної операції так, щоб забезпечити безперервність перебігу процесу;
- забезпечити надходження від постачальників комплектуючих елементів процесу гарантованої якості в суворій відповідності з графіком поставок.
3) Система безперервного поліпшення якості на основі принципу «KAIZEN».
Японські фірми раніше за інших перейшли від окремих методів поліпшення якості до системи безперервного поліпшення продуктів і процесів (Снуппі), заснованої на принципі «KAIZEN». На відміну від загальноприйнятих до 90-х років минулого століття методів підвищення якості продукції, що передбачають разові, істотні інноваційні вкладення, принцип «KAIZEN» базується на безперервному і поступовому накопиченні дрібних поліпшень, вироблених усіма співробітниками підприємства, включаючи вище керівництво і управлінців всіх рівнів фірми. Якщо значна інновація часто вимагає величезних інвестицій і спеціальною технологією, то принцип «KAIZEN» вимагає, як правило, лише «певної порції здорового глузду і здатності до кваліфікованої праці - тобто того, що кожен в змозі зробити» [8, с. 246].
У даному методі велике значення надається участі всіх співробітників. Причина в тому, що Kaizen-підхід ґрунтується на довірі до природним прагненням і здібностям кожної людини. Цей підхід дозволяє працівникам самостійно розробляти і здійснювати поліпшення, не боячись, що їх зупинений згори. Система Снуппі, що базується на принципі «KAIZEN», спрямована на досягнення наступних цілей:
- розвиток і активізація організаційної структури,
- розвиток потенційних здібностей, поліпшення робочих показників працівників,
- отримання корисних результатів - матеріальних і нематеріальних.
Сформульовані вище цілі відповідають трьом етапам практичної діяльності:
- спонукання працівників фірми до участі,
- створення працівникам можливостей розвивати свої творчі здібності та розробляти пропозиції,
- отримання корисного ефекту від впровадження пропозицій.
У відповідності з поставленими цілями Kaizen-пропозиції повинні бути спрямовані на підвищення прибутковості фірми. Оскільки існує тільки два способи збільшення прибутку, то що вносяться пропозиції можна класифікувати за двома цільовими направленнями: ідеї, що сприяють підвищенню обороту, і ідеї, що сприяють зниженню витрат. Фірма може працювати з низькими витратами, якщо виробництво функціонує без дефектів, перевантажень, непотрібних матеріальних витрат, перебоїв і т.д. До цієї категорії можуть бути віднесені всі пропозиції, спрямовані на інтенсифікацію процесів, тобто підвищення продуктивності праці, а також підвищення якості процесів. Постійні поліпшення з метою збільшення обороту включають в себе пропозиції щодо вдосконалення сервісу, посиленню реклами, підвищенню якості маркетингу та ін.
Найбільш сильною стороною системи Снупп є виключно чітка і оперативна реакція відповідних підрозділів фірми на Kaizen-пропозиції, у тому числі і з виплати грошових винагород [18, с. 14]. Ця сторона справи є найважливішою для збереження безперервного потоку пропозицій.
Розглянемо характеристику Kaizen-циклів. Система пропозицій на базі Kaizen - підходу утворює замкнутий цикл з чотирьох основних складових (рис. 1.6) [14, с. 96].
При цьому необхідно:
- мотивувати своїх співробітників на участь у вирішенні проблем і в той же час не забувати про свої повсякденні обов'язки;
- мотивувати співробітників фіксувати свої пропозиції на папері;
- перевіряти і оцінювати пропозиції, надавати співробітникам необхіднийую допомогу;
- забезпечувати визнання і матеріальну винагороду матеріалів.
Малюнок 1.6 - Цикл Kaizen- активності
При безперебійному здійсненні цього циклу, пропозиції плавно переходять одне в інше. Кожна ідея тягне за собою наступну ідею, і досягнуті поліпшення перекриваються подальшими поліпшеннями. Необхідна ініціатива творчої діяльності робітників.
