отиваційних установок, умінні їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Стратегія залучення персоналу істотно залежить від того, що рухає керівництвом фірми. Якщо переважно керівництво виходить з вибору людей під задачу (бізнесу, напрямків діяльності), то найімовірніше вона буде виходити того складу, тих людей, яким вже є.
Існує два протилежні погляди на природу людини: згодом це виразилося в знаменитій дискусії. На думку Локка людина народжується як tabularasa (чиста дошка) на якій життя та інші люди щось пишуть, змінюють вже написане і змінюють людину. Людина навчається і виховується, бо нічого заздалегідь в ньому не закладено, отже, всякої людини можна всьому навчити і точно налаштувати на потрібну хвилю, на вимогу соціальної системи. З погляду Лейбніца людина сформований ще до народження в якоїсь духовної монаді і все, що в ній закладено згодом тільки розкривається, але нічого змінити в людині вже не можна, отже, на всяку завдання можна знайти людину, точно відповідного вимогам даної посади, вимогам соціальної системи.
З цих полярних поглядів виростають два підходи до вирішення всіх кадрових проблем: Не треба шукати ідеальних людей. Саме ефективне і надійне - навчити і налаштувати тих, хто вже працює raquo ;, або Людей уже не зміниш - їх можна тільки замінити іншими. Їх кваліфікація та зв'язку - все можна відновити, якщо точно підібрати тих, які підходять сюди raquo ;. Або коротко - не навчався ні, незамінних немає.
Відповідно це породжує два практичні питання, кожен з яких не має сенсу в чужому підході: Чему навчати? На що настроювати? Якими методами налаштовувати, мотивувати, навчати і стимулювати? За якими критеріями відбирати? На які категорії, якості та формальні ознаки спиратися? Якими методами діагностувати і відбирати?
Зрозуміло, в чистому вигляді ці підходи і, відповідно, методи кадрової політики ніколи не застосовуються. Проте їх діалектична взаємодія дає всі варіанти практики формування і розвитку організації. Важливо в кожному конкретному випадку навчитися, контролюючи свої особисті пристрасті, регулювати свою політику між підбором і налаштуванням.
У різних компаніях один і той же людина може бути майже ідеальним і далеко не ідеальним співробітником. Людина, безумовно, може бути розвинений в частині професійної компетенції. Але крім цього існує ще й система цінностей, світогляд, так само як і в компанії існують певні правила, традиції, цінності. Якщо системи цінностей не суперечать один одному - це важлива передумова для довгострокової успішної роботи. Якщо суперечать, те, яким би професіоналом не була людина, цілком імовірно, виникне конфлікт інтересів, рано чи пізно. Співробітник повинен вписуватися в корпоративну культуру, гармоніювати за своїми особистісними характеристиками з колективом, у тому числі з керівником. Буває так, що люди з яких-небудь причин не підходять один до одного, їм некомфортно спілкуватися, і тоді вже професіоналізм може відійти на другий план.
Різні етапи розвитку бізнесу вимагають залучення співробітників різних типів. На стадії зростання бізнесу потрібні ініціативні та креативні люди з нестандартними підходами до вирішення бізнес-завдань. На етапі стабілізації необхідні стабільні і процедурно орієнтовані фахівці, на переломних етапах - організовані співробітники з високим ступенем адаптивності і високим індексом прийняття невизначеності.
Очевидно, що кожна організація зараз проходить певну фазу свого розвитку. Будь-яку компанію можна умовно віднести до якого-небудь типу організаційної культури. У сучасній теорії організацій існує багато методик приведення у відповідність стратегії фірми і її культури. Не менш цікавим є питання про спосіб підбору персоналу в залежності від типу культури підприємства.
За типологією Т.Є. Дейл і Кенеді можна виділити наступні якості найманого персоналу:
. Культура високого ризику і швидкого зворотного зв'язку. Світ індивідуалістів, які постійно ризикують, але отримують зворотний зв'язок швидко, незалежно від того правильні їхні дії чи ні.
. Культура низького ризику і швидкого зворотного зв'язку. Персонал веде інтенсивну роботу з відносно невеликим ризиком. На свої дії керівництво швидко отримує зворотний зв'язок. Всі зусилля спрямовані на обслуговування клієнта: це є суттю даної культури. Важлива команда, а не окрема людина.
. Культура високого ризику і повільної зворотного зв'язку. Високий ризик, величезні інвестиції, повільна зворотний зв'язок, тривалий процес прийняття рішень, життєстійкість і довгострокова перспектива - характерні риси підприємств з таким типом організаційної культури. Цикли прийняття рішень часто тривають роками.
