у до однієї мети - конкурентоспроможність організації в майбутньому.
) процес зміни протікає зверху вниз і знизу вгору. Процес повинен починатися зверху для здійснення загального керівництва і знизу - для заохочення участі співробітників і завоювання їх підтримки. У кінцевому рахунку, управління змінами - колективна відповідальність всіх, хто працює в організації. В іншому випадку зміна не відбудеться.
) зміни в роботі організації мають величезне значення для кожного співробітника. Чим серйозніше зміни, тим важливіше дати можливість співробітникам переглянути свої погляди на життя. Для початку роботи організації в нових умовах, необхідно щоб спочатку кожен співробітник адаптувався до них і навчився в них працювати.
) використання систем оцінки - ключ до успішного і безперервному процесу переходу на нові умови роботи. Чим більше цілей і завдань організації виражено кількісно і чим більше залежність здійснення цих цілей і завдань від продуктивності праці кожного окремого співробітника, тим більше вірогідності, що процес пройде гладко і без зволікань.
Управління змінами - це процес постійного коригування напрямки діяльності організації, оновлення її структури та пошуку нових можливостей. Всі ці зміни викликані постійно мінливими запитами вітчизняних і закордонних клієнтів. Зараз все змінюється швидше, ніж коли б то не було раніше, і тому все більшого значення набуває оволодіння стратегіями управління змінами.
Для практичних цілей зручно розділити поняття управління і управління змінами raquo ;. Останнє буде приватним варіантом перших. Воно має певні особливості, які не притаманні іншим управлінням, але підкоряється загальним закономірностям управління. Метою цього організаційного процесу є розширення прав і можливостей співробітників прийняти і підтримати зміни до їх поточному бізнес-оточенні [36].
Управління змінами - управління, насамперед, людьми, тому в управлінні змінами необхідно звернути особливу увагу на мотивацію співробітників, роботу в колективі і керівництво. Зміни позначаються на трьох найпотужніших рушійних силах ділової поведінки: цілі; ділові якості та професійні навички.
Упродовж 1980- 1990-х рр. провідні консультанти в галузі управління в США стверджували, що масштабні, стратегічні організаційні зміни - це найважливіше, неодмінна умова успіху і навіть виживання бізнесу [23].
Кожна велика американська фірма запустила якусь програму змін, а більшість компаній ініціювало по кілька таких програм. За короткий період початку 1990-х рр. більше 40% компаній дозволили собі по 11 і більших перетворень. Важке становище справ виникло не тільки через самого обсягу програм змін, але і внаслідок низької якості досягнутих результатів. Незважаючи на всі зусилля менеджменту і консультантів, серйозних зрушень не відбулося; а ті зміни, які вдалося зробити, найчастіше виявлялися недовгочасними, нестійкими або рідко давали очікувані результати. Згідно більшості оцінок, від 50 до 70% усіх корпоративних змін, розпочатих у 1980-1990-і рр., Не привели до досягнення поставлених цілей. Дві третини всіх вжитих корпораціями зусиль з реструктуризації не дали результатів, яких від них очікували, а провідні фахівці з організаційній розбудові повідомили, що показник їхніх успіхів у 1000 включених до списку журналу Fortune компаніях був набагато нижчим 50%, можливо не більше 20%. За оцінками Майкла Хаммера, найвидатнішого експерта перебудови компаній, з 32 млрд дол., Витрачених американським бізнесом на зміни, 20 млрд були просто втрачені [33].
Таким чином, організаційні зміни - складний і дорогий процес, і отримання результатів від них не завжди гарантовано навіть участю консультантів - експертів у галузі методології змін. Для успішного проведення організаційних змін необхідна не тільки вірна методологія, а й чітко певна необхідність і цілі змін.
Управління змінами в організації є настільки складним і тривалим процесом, що практики, і дослідники цієї сфери управлінської діяльності, виділяють в ньому значна кількість кроків або етапів.
Класичним можна вважати поділ, який запропонував Курт Левін, який розділив весь процес управління організаційними змінами на 3 великих етапи: Розморожування raquo ;, Рух і Заморожування raquo ;. Ряд авторів [16] в процесі управління змінами 8 кроків, що входять до 4 великих етапи, які співвідносяться з етапами Курта Левіна наступним чином (малюнок 6):
Малюнок 6 - Етапи організаційних змін
Кожен з показаних на малюнку 6 кроків, має співвідношення з 8 стадіями процесу змін raquo ;, виділяються Джоном П. Коттер, 10 кроками успішних змін raquo ;, пропонованих Крістіаном Фрайлінгером і Йоганнесом Фішером [37] , б...
