І В ОДНОМУ ЧОВНІ - Робітники, менеджери середньої ланки, Лін-керівники, вища руководство.6. КомпетентностьОжідаемие зміни: розвиток компетентності кожного керівника повинне планомірно відбуватися у чотирьох напрямках: · загальна управлінська компетентність, · компетентність у КАЙДЗЕН, · управлінська компетентність, · особистісна компетентність. При цьому в систему навчання повинні бути поступово включені всі співробітники. Очікувані зміни - система безперервного вдосконалення Нова система вимагає нового стилю управління, заснованого не так на командно-адміністративних принципах, а на лідерстві керівника, вона вимагає постійних замірів поточного стану для того, щоб отримати можливість поставити цілі поліпшень і перевірити їх досягнення, вона вимагає створення нових структур, нового мислення, нової культури. Цьому новому персонал підприємства необхідно навчати. 7. Орієнтація на ціль/результат Очікувані зміни: повинна бути сформована виразна управлінська позиція я тут, щоб ЗРОБИТИ це raquo ;, замість я тут, щоб РОБИТИ це raquo ;, тобто повинен бути здійснений перехід від процесного управління до продуктному управлінню. Очікувані зміни - розуміння управління як потоку створення цінності=Всі дії, які потрібні в даний час, щоб перетворити сировину та інформацію (процес) у готовий виріб або послугу (продукт).
Цілком очевидно, що наступним кроком у логіці такої роботи повинно було бути (і було) здійснення моніторингу змін за виділеними критеріями. Були визначені інструменти моніторингу (масове опитування і групове сфокусоване інтерв'ю) і проведені дослідження. Динаміка результатів представлена ??в Табл. 6. і діаграмі Сукупний профіль КК
Табл. 6. Динаміка розвитку КК 2010-2011
Характеристики КК12345678Ср.сумм. 20101,62,01,91,61,52,52,21,4Ср.сумм. 20112,52,92,72,53,03,33,1
Характеристики КК1. Стиль керівництва і лідерство2. Ответственность3. Мотивація 4. Конфліктность5. Командность6. Компетентность7. Орієнтація на ціль/результат 8. Управління по Кайдзен
Сьогодні ми можемо з упевненістю сказати, що обрана стратегія роботи з корпоративною культурою і розвитком ядерних компетенцій співробітників цеху приносила свої результати.
Зрозуміло, оцінка результатів діяльності в такому об'ємному і многомодальним просторі як організаційна середу може і повинна проходити з різних аспектів, тим більше, що і спочатку нами були виділені два з них: особистісний та інструментальний підходи. В силу зовнішніх факторів моніторинг динаміки розвитку корпоративної культури (інструментальний підхід) в 2012 році не був здійснений, проте була реалізована можливість проведення процедури Оцінки особистісної та професійної ефективності керівників середньої ланки (особистісний підхід), в якій взяли участь 20 співробітників (майстра і ІО майстра ) цеху.
Аналіз отриманих у результаті Оцінки даних показав, що:
Вибірка є досить однорідну групу людей, багато в чому схожих у своїх реакціях за стилем поведінки, рисам характеру, а значить, і ціннісним установкам. Крім того, аналіз показав, що групу керівників середньої ланки, в основному, становлять люди, які прагне активно проявлятися у взаємодії, орієнтовані на співпрацю і емоційно близькі, відкриті, довірчі відносини.
Більшості керівників властивий виражений лідерський потенціал, при цьому способи прояву цього потенціалу досить індивідуальні.
Практично про всіх випробовуваних можна говорити як про новаторів, що прагнуть до самореалізації та високим результатам в діяльності. Разом з тим, є керівники, для яких процеси самовираження можуть бути пов'язані з особистісними труднощами.
У групі є ті, для кого прагнення відповідати моральним вимогам і розділяти соціальну відповідальність є природною внутрішньою потребою, і ті, хто звертається до вимог соціуму більш легко і гнучко.
Група випробуваних в цілому характеризується практичністю, розсудливістю, вираженим прагненням до соціальної стабільності, високим організаційним потенціалом, готовністю до співпраці і розвитку відносин.
Таким чином, не маючи можливості оцінити розвиток корпоративної культури з погляду інструментального підходу, ми отримали підстави для роботи з людьми в рамках особистісного підходу, результати оцінки дозволили зрозуміти, з якими індивідуальними труднощами стикаються керівники і в чому потребують контексті розвитку власних особистісних та управлінських (ядерних) компетенцій.
Поступальний розвиток системи дозволило в 2013 році повернутися до глибокого аналізу організаційних процесів і на новому етапі провести:
. Моніторинг динаміки розвитку корпоративної культури, і на підставі його результатів,
2. Навчально-методичні збори ...
