ня цінності для клієнта, що в кінцевому підсумку становить вартість для акціонерів компанії. Її максимізація можлива тільки в разі усунення витрат, що не створюють цінність (за деякими оцінками, такими є до 60% накладних витрат компаній).
Процесно-орієнтована модель сфокусована на управлінні джерелами витрат, виходячи з необхідності тих чи інших видів діяльності. Контролінг процесів передбачає визначення та виконання саме тієї діяльності, яка повинна привести до досягнення стратегічних цілей компанії.
6) «Бюджетування» є логічним продовженням філософії процесно-орієнтованого управління. Традиційна природа бюджетування, прижилася в російській моделі управління, фактично виправдовує витрати і покриває даремні витрати, тим самим огортаючи організацію пеленою корпоративних інтриг. Контролінг ж дозволяє уникнути подібних проблем, так як припускає процесно-орієнтоване бюджетування з використанням сценарного планування і розподілом ресурсів відповідно до реальними потребами співробітників. Здійснення цієї стратегії передбачає постійний вибір з можливих варіантів дій, що відображають різні можливості з різними потребами в засобах виробництва. Система контролінгу робить процес розподілу ресурсів більш гнучким і адаптивним, делегуючи право приймати рішення на виконавський рівень.
7) Управління ризиками та змінами є ще однією необхідною складовою системи контролінгу в організації. Динаміка трансформацій збільшує ступінь невизначеності, що має колосальний вплив як на фінансові моделі компаній, так і на поведінку співробітників. Безперервне виявлення і визначення значущості ризиків, побудова системи їх контролю та управління важливо не тільки для фінансових, але також і для всіх інших типів ризиків (технічні, комерційні, операційні та ін.). Інтегрована система управління ризиками в рамках контролінгу усуває можливі проблеми, що виникають в ситуації, коли окремі підрозділи компанії відповідають за реалізацію своєї функції, а не за результат в цілому («це - моя відповідальність, а це - їх»).
1.6 Організація системи фінансового контролінгу на підприємстві
фінансовий контролінг організаційний
Під організацією контролінгу розуміється, з одного боку, його місце в організаційній структурі підприємства, а з іншого - технологія введення контролінгу в організаційну структуру (створення цілісної системи контролінгу) організації (підприємства).
Технологія ведення контролінгу в організаційну структуру господарюючого суб'єкта реалізується в кілька етапів:
1. Ухвалення рішення (про розробку системи контролінгу на підприємстві). Аналіз зарубіжної та вітчизняної практики впровадження контролінгу показує, що не слід приймати рішення про розробку та впровадження системи контролінгу в умовах різкого погіршення основних показників діяльності підприємства; сприятливий момент для початку побудови системи контролінгу - поява перших сигналів про можливі ризики для перспективного успішного позиціонування підприємства. Важливий фактор, який треба обов'язково враховувати при виборі моменту впровадження системи контролінгу, - наявність у підприємства достатньої кількості фінансових і людських ресурсів.
2. Діагностика існуючої системи управління. Тут необхідно зафіксувати сучасний стан системи управління на підприємстві. Для цього проводитися діагностика існуючої системи управління або власними силами, або за допомогою зовнішніх фахівців - консультантів. Акцентується увага на таких моментах: наявність і стан (у тому числі узгодженість) системи планування, наявність організаційних, комунікаційних і міжособистісних бар'єрів; наявність і стан (у тому числі і узгодженість) системи обліку витрат (по місцях виникнення і видами продукції).
. розробка концепції «ідеальної» системи управління підприємством. У результаті повинно формуватися технічне завдання на побудову бажаної системи управління, а отже, і на розробку адекватної їй системи контролінгу. Аналізуючи практику управління на кращих підприємства та враховуючи тенденції сучасного менеджменту, можна сформувати ідеальну модель управління для умовного підприємства: здатність організаційної структури швидко підлаштовуватися в відповідно до мінливих умов навколишнього середовища; здатність персоналу мислити категоріями вигідності для підприємства в цілому; зниження комунікаційних бар'єрів шляхом переходу від функціонального до процесного менеджменту; наявність системи управлінського обліку, що дозволяє бачити реальну картину витрат і вигідності окремих видів продукції, а також ефективності роботи підрозділів; узгодженість всіх оперативних планів підприємства; гарне знання керівництвом факторів, що визначають успіх підприємства, а також конкурентів і умов ринку; висока мобільність і гнучкість управлінського перс...
