stify"> Таблиця 3. Основні показники виконання планів в ТОВ «КамаТрансНефть» в 2011-2013 рр.
№/№Наіменованіе показателейЕдініца ізмеренійВелічіна ПоказателейВиполненіе планаПо плануПо факту2011 год1.Об'ем продажТис. руб.394403865198% 2.Себестоімость продажТис. руб.2522826489105% 2012 год1.Об'ем продажТис. руб.524634879193% 2.Себестоімость продажТис. руб.3735338847104% 2013 год1.Об'ем продажТис. руб.6138163222103% 2.Себестоімость продажТис. руб.510185050899%
Таким чином, на підприємстві ТОВ «КамаТрансНефть» система планування і контролю складається з п'яти основних рівнів. На кожному рівні необхідно перевіряти відповідність пріоритетного плану наявним ресурсам і продуктивності виробничих потужностей.
Основним показником, що характеризує ступінь виконання плану, є критерій якості розробки та виконання планів. На досліджуваному підприємстві ефективна розробка планів, і великий відсоток виконання плану.
Отже, діяльність аналізованого підприємства ТОВ «КамаТрансНефть» полягає в наданні вантажопасажирських перевезень. Аналіз техніко-економічних показників ТОВ «КамаТрансНефть» показав, що діяльність підприємства не стабільна, протягом усього розглянутого періоду отримано збиток від реалізації, економічний потенціал знижується.
Процес планування на підприємстві в умовах відносно стабільного зовнішнього середовища в ТОВ «КамаТрансНефть» виражається в стандартній системі підготовки прогнозів і планів підприємства.
Однак у ТОВ «КамаТрансНефть» відсутня довгострокове планування, що є неодмінною умовою стратегічного планування, необхідного для виживання в умовах ринку. Короткострокові плани складаються період в 1-2 роки, не більше. Це говорить про серйозні прорахунки в діяльності керівництва.
У ТОВ «КамаТрансНефть» дуже рідко приймаються рішення на вищому рівні управління на довгострокову перспективу розвитку організації.
3. Рекомендації щодо вдосконалення процесу планування в ТОВ «КамаТрансНефть»
Таким чином, вивчивши організацію планування на ТОВ «КамаТрансНефть» важливим етапом вдосконалення є розробка пропозицій щодо запровадження комбінованої стратегічно-орієнтованої методики бюджетування.
При впровадженні системи бюджетування на підприємстві ТОВ «КамаТрансНефть» з використанням комбінованої стратегічно-орієнтованої методики необхідно, по-перше, забезпечити прямий взаємозв'язок показників бюджетів зі стратегічними цілями діяльності, застосовуючи можливості системи збалансованих показників. По-друге, максимально використовувати можливості діючої на підприємстві ТОВ «КамаТрансНефть» класичної методики, скорегувавши організаційну, фінансову і бюджетну структури відповідно до бізнес-процесами та проектами. По-третє, бюджетна структура повинна складатися з бюджетів центрів фінансової відповідальності, бізнес-процесів, проектів і підсумкових, за допомогою яких об'єкт фінансового планування конкретизується за допомогою об'єкта бюджетування.
Запропонуємо алгоритм:
) визначення цілей діяльності підприємства;
) розробка структури бізнес-процесів і проектів;
) коригування організаційної структури;
) розробка системи збалансованих показників;
) коригування фінансової структури;
) коригування плану рахунків та методики обліку;
) уточнення структури бюджетного процесу;
) реструктуризація бюджетного комітету;
) здійснення бюджетного процесу;
) прийняття управлінських рішень за результатами аналізу виконання бюджетів.
До 2013 року на ТОВ «КамаТрансНефть» застосовувалася класична система бюджетування, яка не мала жорсткого зв'язку зі стратегією розвитку і не дозволяла ефективно управляти бізнес-процесами. Було прийнято рішення впровадити комбіновану методику, включивши в систему бюджетування елементи процесно-орієнтованого підходу, а також елементи традиційної системи фінансового планування, при цьому не руйнуючи нормально функціонуючу класичну систему.
За допомогою перших чотирьох етапів, представлених на малюнку, забезпечується зв'язок бюджетів ТОВ «КамаТрансНефть» зі стратегічними цілями діяльності підприємства, з показниками, що відображають дані цілі, а також з бізнес-процесами та структурними підрозділами. На етапі коригування фінансової структури проводиться її перегляд відповідно до бізнес-процесами та проектами підприємства, а потім заміна тих центрів фінансової відповідальності які збігаються з ними, на центри процесної та проектної відповідальності.
Завданням коригування бюджет...
