слабких сторін полягає в тому, щоб підприємство вирішило для себе питання, чи варто заспокоюватися досягнутим становищем або необхідно боротися за краще.
Іноді погані показники підприємства пояснюються не тим, що окремі служби слабкі, а тим, що їм не вистачає злагодженості в роботі. Тому необхідно час від часу давати оцінку взаєминам між відділами в порядку перевірки стану його внутрішньої середовища. Щоб підприємство вижило в умовах жорсткої конкуренції, необхідно навчитися керувати цими процесами, щоб вони йшли узгоджено.
4. Формулювання цілей підприємства
Після того як підприємство визначило головну, стратегічну, місію, проаналізувало свої достоїнства і недоліки, сприятливі можливості і загрозливі чинники, воно може сформулювати свої цілі на період планування. Ця стадія називається "формулювання цілей ".
Як правило, підприємство переслідує досягнення кількох цілей, серед яких можна назвати такі, як збільшення доходів підприємства, зростання продажів, підвищення частки на ринку, зменшення ризику від діяльності, підтримку репутації. Щоб краще скоординувати планування і реалізацію складеного плану, необхідно визначити значимість цілей в ієрархічному порядку, починаючи з найбільш важливою. При цьому необхідно приводити кількісне вираження поставлених цілей. Наприклад, досягти підвищення доходу від інвестицій на 20% у найближчі 2 роки. Деталізація перспективних цілей спрощує процес планування, реалізації та контролю.
Виконання намічених цілей має здійснюватися послідовно. Іноді вони досягаються шляхом компромісів, найбільш типові з яких наступні:
• висока прибуток або велика частка підприємства на ринку;
• прибуткові або неприбуткові цілі;
• ризиковані мети, несучі швидкий зростання, або не ризиковані, але нічого особливого не обіцяють.
5. Формулювання стратегії
Цілі вказують рубежі, яких підприємство хоче досягти, стратегії - це способи їх досягнення. Підприємство розробляє свою стратегію для вирішення своїх завдань. Прийнято виділяти чотири типи конкурентних стратегій:
1) Стратегія лідера. p> Фірма займає домінуюче становище, причому це визнають і її конкуренти. Часто лідер являє собою "точку відліку" для конкурентів, які атакують, імітують або уникають його.
Лідер вносить найбільший внесок у розвиток базового ринку. Розширюючи базовий ринок, лідер приносить користь всієї сукупності конкурентів, що діють на ринку. Подібна стратегія (Розширення первинного попиту) вибирається на початкових стадіях життєвого циклу товару.
Мета оборонної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після відкриття нового ринку, атакують конкуренти-імітатори. Наступальна стратегія покликана збільшити частку ринку. Використовується домінуючими фірмами, застосовуючи ефект досвіду.
Стратегія демаркетинга спрямована на скорочення своєї частки ринку й покликана захистити фірму від звинувачень у монополізмі.
2) Стратегія "бросающего виклик ".
Фірма, що не займає домінуючої позиції, може або віддати перевагу стратегію слідування за лідером, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. У цьому випадку виникають дві проблеми: вибір плацдарму для атаки і оцінка його можливостей реакції і захисту.
При виборі плацдарму враховуються дві альтернативи.
Фронтальна атака полягає у використанні тих же коштів, які застосовує сам лідер, не намагаючись виявити його слабкі місця. Цей метод вимагає значної переваги сил у атакуючого (у військовій стратегії таке співвідношення приймається як 3:1).
Фланговая атака передбачає боротьбу на тих напрямках; де лідер слабкий або погано захищений. Це може бути регіональний ринок або збутова мережа.
Оцінка можливостей реакції і захисту повинна враховувати такі критерії:
• уразливість. У відношенні, яких стратегічних маневрів, подій і дій конкурент найбільш вразливий?
• провокація. Які дії можуть настільки загрожувати цілям конкурента, що він буде вимушений давати відсіч, навіть якщо це погіршить його економічні показники?
• ефективність відсічі. Які дії можна почати, на які конкурент буде не в силах ефективно відповісти, навіть якщо і спробує їм протистояти або повторити їх?
Класична стратегія "бросающего виклик "- атакувати через ціну, тобто запропонувати той же товар, але за істотно нижчою ціною. Вона тим більш ефективна, ніж більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього прийняття зниженою ціни означає дуже великі втрати. Фірма кидає виклик, втратить значно менше, особливо, якщо вона невелика.
3) Стратегія "наступного за лідером ".
Фірма-конкурент з невеликою часткою ринку, яка вибирає адаптивне поведінку. Вона переслідує мета мирного співіснування і усвідомленого розділу ринку. Подібна поведінка найчастіше має місце в ситуації олігополії, коли мо...
