льність до товарної марці.
У рамках стратегії концентрації компанія виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозиція. Вона може контролювати витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створенні особливої вЂ‹вЂ‹репутації при обслуговуванні ринку, що може бути незадоволений конкурентами.
Відповідно до моделі Портера залежність між часткою на ринку і прибутковістю носить U - образний характер, як показано на малюнку 6. Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху за допомогою розробки чітко сконцентрованої стратегії. Компанія, що має велику частку ринку, може досягти успіху в результаті переваги по загальних витратам або диференційованої стратегії. Однак компанія може "Зав'язнути в середині", якщо вона не має у своєму розпорядженні ефективної і унікальну продукцію або перевагам по загальних витратах. На відміну від матриці "Бостонської консалтингової групи" та програми PIMS, згідно моделі Портера, невелика фірма може мати прибуток, концентруючись на небудь однієї конкурентною "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку буде незначною. Фірмі не обов'язково бути великий, щоб мати хороші показники.
В В В В
Рис. 6. Загальна стратегічна модель Портера
br/>
У практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може здійснюватися фірмою і певна послідовність у реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків кажуть, що фірма здійснює комбіновану стратегію.
Розглянемо різновид портфельної матриці, що отримала назву В«екран бізнесуВ» , розробленої консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric. Вона складається з дев'яти частин і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та В«силіВ»/конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу. При аналізі кожного ринку виділяються фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім вони об'єктивно оцінюються, при використанні трьох рівнів: низького, високого та середнього. Наприклад, при характеристиці ринку (галузі) розглядаються такі основні фактори:
- розмір ринку (внутрішнього, світового)
- географічні переваги ринку
- частка ринку, контрольована фірмою
- конкурентоспроможність фірми
- характеристика продуктового асортименту
При аналізі факторів конкуренції визначається:
- рівень конкуренції на ринку
- переваги лідерів галузі
- чутливість до товари-замінники
- відносна частка ринку (Звичайно оцінюється частка внутрішнього ринку і частка ринку щодо трьох головних конкурентів)
- потенціал фірми та її конкурентні переваги
Для побудови матриці необхідно оцінити
1. привабливість галузі:
- вибрати істотні критерії оцінки (ключові фактори успіху для освоєння ринку, наприклад, металоконструкцій)
- присвоїти вага кожного фактору, який відображає його значимість у світлі корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці)
- дати оцінку ринку по кожному з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий); помноживши вагу на оцінку і підсумувавши отримані значення по всіма чинниками, отримаємо зважену оцінку/рейтинг привабливості ринку. p> Рейтинги привабливості галузі ранжуються від одиниці - привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п'яти - висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка В«триВ» виставляється для середніх значень ключових параметрів.
В
Приклад оцінки привабливості суднобудівної галузі:
Критерії
Вага
Оцінка
Зважена оцінка
Розмір
Темп зростання
Структура конкуренції
Галузева рентабельність
Чутливість до інфляції
Енергоємність
0,15
0,25
0,15
0,25
0,1
0,1
4
3
3
3
2
4
0,6
0,75
0,45
0,75
0,2
0,4 ​​
3,15
2. Оцінити силу бізнесу/конкурентну позицію з використанням процедури описаної на попередньому етапі. У р...
