лективах часто перевага віддається матричної структурі. При цьому нерідко автори посилаються на успішний досвід застосування останньої в таких компаніях, як IBM, 3М, General Motors, забуваючи відзначити, що далеко не всі поділяють їх думку. Більшість фахівців, а також ряд співробітників зазначених фірм схильні розглядати структуру цих організацій як мережеву або дивизиональную. [20] Більш того, деякі вважають, що в даний час взагалі немає прикладу успішного використання матричної моделі. Слід також підкреслити, що у разі побудови підприємства по матричної схемою порушується один з основних організаційних принципів - прямоточность проходження інформації по всіх інстанціям.
У Загалом на Заході перевага віддається дивізіональної структурі. Так, за оцінкою деяких економістів, з 500 найбільших зарубіжних компаній 95% побудовані за дивизиональному принципом. [21] При цьому практично всі експерти визнають неефективність побудови організації за функціональним принципом.
За Останнім часом погляди на організаційні структури істотно змінилися і в Найбільшою мірою це торкнулося дивізіонального принципу.
2.3. Стратегія і система управління
Основна завдання системи управління - забезпечення стійкості бізнесу та його розвитку. При переході до нових стратегій, керівники стикаються з тим, що рівень складності управління різко зростає за рахунок:
В· різкого збільшення кількості об'єктів в управлінні,
В· диверсифікації бізнесу,
В· розширення географії та/або асортименту. p> Причому все це відбувається в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. Звичні лінійно-функціональні структури, характерні для стабільного оточення, в нових умовах починають гальмувати раз вітіе організації з причини повільного проходження інформації з ієрархічним східцях і ще більш повільного процесу прийняття рішень. p> Для вирішення цієї проблеми в даний час в Росії починається масовий перехід великих компаній на дивизиональную систему управління, яка в обов'язковому порядку увазі:
В· виділення великих автономних виробничо-господарських підрозділів,
В· перенесення на рівень дивізіонів відповідальності за отримання прибутку
В· делегування дивізіонах повноважень за рішенням оперативних питань. p> Для Росії, процес переходу на новий інструмент управління відбувається більш болісно, ​​ніж на Заході, оскільки: [22] p> В· російський керівник, в силу сформованого національного менталітету, В«зі скрипомВ» делегує владу і повноваження;
В· менеджери середньої ланки в багатьох випадках противляться процесу, боячись прийняти відповідальність за результати унаслідок того ж самого менталітету, працюючого вже у зворотний бік;
В· рівень професійної підготовки менеджерів середньої ланки часто буває недостатнім;
В· децентралізація оперативних рішень передбачає дуже жорсткий контроль результатів зверху - необхідно інформаційне забезпечення надзвичайно в...
