процесів і адекватне реагування. [4]
В
2. Практичне застосування управління змінами на підприємстві
Для успішної реалізації проекту теоретичні аспекти роботи необхідно розглянути на практиці.
В якості такого прикладу ми пропонуємо товариство з обмеженою відповідальністю В«ЗіркаВ», яке було зареєстровано 24 червня 1995 року. Дане підприємство ставить своєю метою одержання прибутку шляхом здійснення оптової торгівлі номерними агрегатами (дизельні двигуни, сільськогосподарська техніка, вантажні автомобілі). На початку своєї діяльності підприємство не мало відділу маркетингу і збуту, а продажами займалися два торгових агента, що мають особисті зв'язки з директорами сільськогосподарських підприємств Липецька і Липецькій області. Однак незабаром постало питання про новий вкладенні грошей підприємства, з'явилася можливість стати дилерами Моторного заводу і Тракторного заводу міста Мінська (Білорусь). Спочатку вивченням ринку займалися безпосередньо менеджери з продажу, проте з квітня 2003 року на роботу були прийняті два фахівця з маркетингу, які взяли на себе частину обов'язків менеджерів з вивчення ринку і способів просування товарів. p> У зв'язку зі сформованою ситуацією розглянемо основні фази організаційних змін в розрізі прийняття проекту рішення про створення повноцінного відділу маркетингу та збуту на базі наявних кадрів, із залученням нових співробітників.
Фаза 1. Ідея створення такого відділу належить генеральному директору підприємства, який, будучи засновником цього товариства, особисто зацікавлений у збільшенні обсягів продажів. Цього, на його думку, і можна досягти, шляхом створення відділу маркетингу і збуту. Фактично організація вступила в цю фазу, тоді, коли на роботу були прийняті фахівці з маркетингу. У даному випадку генеральний директор виступає в якості генератора ідей, а технологічним виконавцем є фахівець кадрового агентства, який був залучений для аналізу кадрової ситуації, що склався на підприємстві. Саме він керує зв'язками з зовнішнім оточенням, активно ведучи підбір співробітників в новий відділ.
Фаза 2. Дані, що стосуються змін, були передані співробітникам на загальному зборах. Попередня оцінка масштабів змін була дана в атмосфері палких дискусій та обговорень. Фахівці з маркетингу наполягали на застосування змін. Однак торговельні представники висловлювалися проти. Їх позиція пояснювалася особистою зацікавленістю: небажанням ділитися клієнтами і інформацією, а так само боязню втратити в зарплаті, за рахунок відсотків. Виступ фахівця з кадрів внесло деяку ясність - виявилося, що нові співробітники повинні будуть напрацювати свою базу по клієнтам і за рахунок цього збільшити оборот підприємства. Нова система оплати праці передбачала перехід на індивідуальні процентні ставки, так що і друге побоювання торгових агентів було знято. В результаті розумних пояснень торгові представники погодилися з необхід...
