рацюють у цій галузі, допомагають організаціям ефективно виявляти і долати сили, які зазвичай пов'язані з організаційним і індивідуальним опором змінам.
Безсумнівно, що більшу користь менеджерам організації принесе і інструмент "формула змін", яку можна використовувати для оцінки готовності організації до змін [12]:
Зміна = потреба [х] бачення [х] кроки [х] здібності [х] ресурси [х]
В· Потреба в змінах - деяке серйозна підстава, щоб змінити поточне положення справ в організації
В· Бачення - ясне і практичне бачення бажаного стану справ у майбутньому
В· Кроки - розуміння послідовності кроків, необхідних для того, щоб наблизитися до бачення
В· Здібності - здібності до управління процесом змін
В· Ресурси - співробітники та ресурси, виділені для реалізації проекту змін
Якщо ми не будемо втілювати кожну компоненту цієї формули, то зміни буде дуже важко досягти. Якщо продовжити формулу, то можна вставити туди як множники та опір персоналу змінам. І тут ми виявляємо, що формула може бути дуже корисна при оцінці рівня опору.
Спробуємо прочитати нашу формулу змін. Дійсно, якщо потреба у змінах очевидна вищому керівництву, є бачення вигод від втілення змін, добре розуміються і плануються кроки, виділені ресурси, але дуже високе опір, тоді наші шанси на успішне втілення проекту змін можуть бути досить малі. Або навпаки, всі згодні, але проект змін погано спланований, послідовність кроків не визначена, тоді орієнтовані на дії реалісти опиняться в незручному становищі і з часом втратять мотивацію.
Отже, четвертий фактор вкладу проведеного консалтингу - допомога у мобілізації учасників для реалізації проектів змін і роботі з опором Співробітників змінам, організації комунікацій у масштабах організації.
З точки зору клієнта, успішне втілення програми перспективного розвитку визначається такими факторами:
В· При підготовці програми змін використовуються інструменти проектного менеджменту (проект змін планується як проект)
В· Існує, розділене усіма учасниками розуміння виходів і критеріїв входу для кожної стадії проекту організаційного розвитку
В· Зміни мають бути більш керованими, тобто всі проекти змін плануються за допомогою інструментів проектного менеджменту
В· Управління ризиками має бути визнано організацією, як природний процес при управлінні змінами
В· Управління проблемами має бути визнано організацією, як природний процес при управлінні змінами
В· Управління проектами змін має бути визнано організацією, як природний процес при управлінні змінами
В· Повинна існувати технічна інфраструктура (інформаційна система для підтримки процесів управління проектами змін)
В· Повинен бути персонал, навчений управління змінами
З точки зору консультанта:
В· Контракт на консалтинг з управління змінами повинен бути прагматичним, реалістичним і менш жор...
