е залишитися в організації ще на п'ять років, щоб забезпечити собі повний пакет пенсійних пільг; при цьому він буде старатися на роботі рівно настільки, щоб його не звільнили. Ціна розриву колишніх відносин може виявитися занадто високою як з причини фінансових міркувань, так і з причини втрати дружніх зв'язків, які становлять для працівника значну цінність. У такому випадку працівник не стане перепрацьовувати, дбаючи лише про те, щоб не дати начальству приводу до звільненню, а справжнє задоволення буде отримувати після роботи (наприклад, катаючись разом з друзями на своєму улюбленому В«ХарлеїВ»). Люди, як правило, не кидають нецікаву роботу тільки тому, що займають у себе в організації досить високе положення, користуються певними пільгами, мають широке коло друзів або накопичили значний невикористаний відпустку, і побоюються втратити все це в результаті звільнення. Ціна розриву колишніх відносин може виявитися ще вищою, якщо перехід на нове місце роботи спричинить переїзд в інше місто (що, у свою чергу, може позбавити вас можливості доглядати за своїми старими батьками). p align="justify"> Якщо В«небажання втратити вже досягнутеВ» є для працівників єдиною формою відданості, то можете не сумніватися, що вони відчувають себе вашими в'язнями і затаїли на вас образу. Один фахівець середньої кваліфікації якось сказав мені: В«Якщо людина пропрацювала в компанії 10-15 років, керівники вважають, що він вжеВ« нікуди не дінеться В». Звідси - небажання керівництва гідно винагороджувати т руд ветеранів та спроби задобрити всілякими подачками молодих працівників. Начальство впевнене, що ви вже в них В«у кишеніВ». А ви відчуваєте, що потрапили в пастку В». Які мотивації в цьому випадку можуть бути у досвідченого працівника? Чи має сенс йому викладатися на роботі понад необхідний? p align="justify"> У минулому, щоб утримати співробітників, організації часто вдавалися до такого засобу, як пенсійні плани. У наш час подібні стратегії мають менше шансів на успіх, тому що у людей з'явилася можливість зберігати свої пенсійні плани при переході на інше місце роботи. Зараз організаціям доводиться зміщувати акцент на формування у співробітників емоційної відданості (В«обожнюванняВ»). З точки зору бізнесу, це, взагалі кажучи, навіть вигідніше. Лінда Роудс і Роберт Айзенбергер в результаті ряду досліджень дійшли висновку, що В«працівники, емоційно віддані своїй організації, демонструють вищу продуктивність, допускають менше прогулів і не виявляють особливого бажання змінити місце роботиВ». Менеджер, який прагне створити у своїх підлеглих мотивацію до високопродуктивної праці, не має права нехтувати цим фактом. p align="justify"> Лідери повинні намагатися сформувати у своїх підлеглих всі три форми відданості своїй організації. Формулювання місії і цілі компанії можуть сприяти виникненню у працівників емоційної відданості (В«обожнюванняВ»). Організаційні цінності (В«Саме так ми ведемо свій бізнесВ») формують у співробітників розуміння тог...
