відхилення від кривих цінності робочого місця, наприклад на 5% вище або на 3% нижче кривої цінності відповідного робочого місця внутрішньофірмової сітки окладів для менеджерів. У таких випадках з метою надання підтримки при прийнятті рішення начальнику надається зроблена на ЕОМ роздруківка ран жирування керівних співробітників його підрозділу. Цей ранжіровочний список дозволяє визначити, хто з працівників даного розряду внутрішньофірмової сітки окладів для менеджерів заробляє - з урахуванням свого віку - порівняно багато, а хто - порівняно мало. При наступній річний перевірці окладів начальник може вирішити, чи відповідає ця математично розрахована послідовність ранжировке, виробленої на підставі фактичної результативності роботи. У разі необхідності при підвищенні окладу він може провести коригування. p align="justify">
Інші моделі оплати праці менеджерів Крім розглянутої вище форми оцінки й оплати роботи, є незліченна безліч моделей участі в прибутках і винагороди керівних співробітників. Кожна фірма шукає свій шлях, який відповідає її культурі. На деяких підприємствах частина винагороди, наприклад 10-30% (на американських підприємствах навіть понад 50%), залежить від виконання мети, встановленої рік тому. Якщо, наприклад, в якості річної цілі було погоджено 10% збільшення обсягу продажів або 5% зниження енерговитрат, то виплата змінної винагороди, розмір якого становить, наприклад, 20% загального окладу менеджера, безпосередньо залежить від досягнення цієї мети. Якщо досягається тільки частина мети, то виплачується лише частина винагороди. p align="justify"> Істотна проблема, однак, полягає в тому, що, як правило, вельми важко визначити конкретні результати праці менеджерів. У чому виражається, наприклад, результат роботи менеджера з відділу персоналу? Або керуючого фірмою? Один з підходів до вирішення цієї проблеми полягає в тому, щоб у рамках процесу управління (наприклад, при керуванні через завдання цілей - management by objectives) визначити вузлові моменти всієї діяльності менеджера або окремих запланованих проектів, в керівництві якими він бере участь. Успішне завершення або досягнення проміжних чних етапів відзначається премією. При цьому рекомендується вже при завданні цілей розробляти критерії оцінки успіху з тим, щоб на їх підставі можна було побачити, чи виконаний проект, і якщо так, то наскільки успішно він виконаний (наприклад, проект впровадження системи оцінки персоналу як завдання менеджера по персоналу).
При іншому підході, навпаки, відмовляються від спроби конкретизувати результат діяльності менеджерів (якраз внаслідок пов'язаних з цим проблем) і замість цього намагаються мотивувати їх шляхом участі в прибутках фірми, розраховуючи, що це сприятиме трудоотдачу і виробленні підприємницького типу поведінки. Для цього широко застосовуються два методи:
? менеджери отримують тантьему, яка встановлюється на розсуд керів...
