сля відходу головного менеджера змушений тепер для координації планування роботи фірми підтримувати вже телефонний зв'язок з функціональними фахівцями. Це істотно ускладнює процес роботи з клієнтами і знижує оперативність реагування на зміни зовнішнього середовища організації - попиту на види послуг. Спеціаліст, відповідальний за маркетинг (головний менеджер), тепер не має можливості особисто оцінювати запити туристів і змушений покладатися на думку старшого менеджера, а також думку безпосереднього начальника, який у цих питаннях фахівцем не є. Важко сказати, чи задоволений зараз керівник фірми проведеними змінами, і чи принесли вони йому довгоочікувану прибуток. Але якщо оцінити роботу конкурентних фірм, то можна помітити, що зміна структури зроблено на підставі прикладу однієї з них:
В
Рис. 4. Організаційна структура туристичної фірми-конкурента
Для структури цієї фірми властиво суміщення посади старшого менеджера і кіоскера, при цьому функції відправки автобуса і контролю здійснює екскурсовод фірми, тобто виконавець, а на кіоскера - начальника зміни - падають тільки обов'язки з організації роботи. Функції маркетингу, формування цілей, планування та контролю є прерогативою офісних співробітників і безпосереднього директора фірми. При цьому треба зауважити, що на відміну від наших директорів цей директор спостерігав і контролював роботу своїх підлеглих щодня і в суворій формі. Так що для такої структури кадрів характерна наявність чітко закріплених обов'язків і строгий контроль за їх виконанням, без можливості застосування і заохочення ініціативи працівників. Така структура відносин погано реагує на зміни факторів середовища. p align="justify"> Для іншої фірми був характерний третій підхід до формування кадрів і роботи. Їх структура нагадувала дивізіональної структуру:
В
Рис. 5. Організаційна структура туристичної фірми-конкурента
На відміну від нас вони мали три віддалених один від одного робочих місця і набирали екскурсії на один автобус трьома різними л інейнимі підрозділами, які повинні були підтримувати постійний зв'язок. Але відповідальність за маркетинг, планування та організацію несли офісні співробітники і сам безпосередній начальник. Така схема роботи передбачала більшу концентрацію повноважень у вищого керівництва, ще більше падіння ініціативи у співробітників і не давала можливості подальшого розвитку фірми. p align="justify"> Тепер залишається проаналізувати всі наявні недоліки представлених організаційних структур і постаратися визначити можливість побудови структури фірми, яка могла б найбільш раціонально розділити необхідні повноваження між усіма структурними підрозділами таким чином, щоб їх координація забезпечувала фірмі постійний, стабільний дохід і одночасно малювала б перспективи подальшого вдосконалення туристичного бізнесу.
1.4 Но...
