ні нової роботи; при виникненні труднощів у роботі. Не завжди під навчанням слід розуміти тривалі дорогі програми, нерідко досить грунтовного інструктажу і контролю з боку більш досвідчених співробітників, виконують роль наставників.
Якщо проводиться професійне навчання, то треба враховувати, що для людей, які мають досвід роботи, необхідні конкретні програми, гранично орієнтовані на виконувані функціональні обов'язки. Люди, орієнтовані на досягнення цілей у своїй повсякденній діяльності, не люблять абстрактної теорії і насилу її сприймають. Отримані знання повинні відразу ж використовуватися в роботі. Навчання має бути поетапним і ставитьь меті не тільки отримання знань, а й перетворення їх на практичні трудові навички. Делікатним моментом при навчанні дорослих, вже відбулися людей є оцінка ступеня засвоєння навчального матеріалу. «Шкільний» підхід може знизити мотивацію. Тому краще перевіряти на основі тестів і контрольних завдань, наскільки засвоєні знання і вміння, необхідні для використання в практичній діяльності.
Важливим елементом розвитку персоналу є формування резерву на ключові посади. Не обов'язково це лише посади керівників. Часом випробувач-контролер готової продукції має більше значення для організації, ніж начальник цеху, а від регулювальника технологічного обладнання залежить більше, ніж від майстра ділянки. По всіх ключових посад повинна бути ясність можливих переміщень з урахуванням віку, стану здоров'я та інших обставин.
Зазвичай формування резерву проводять в конфіденційній обстановці. Ступінь конфіденційності може бути різною і залежить від її і міжособистісних відносин. Про факт включення конкретних кандидатур до складу резерву може сповіщатися як можливий наступник, так і той, хто займає цю посаду в даний час. Може бути прийняте рішення, інформувати тільки одного з них або не інформувати обох.
Визначення можливого наступника - перший етап. Повинна проводитися його цілеспрямована підготовка і регулярна перевірка відповідності кандидата на заміщення сформульованим вимогам. Результати перевірки можуть показати і помилковість рішення про включенні конкретного співробітника в резерв.
Таким чином, при розвитку кадрового потенціалу організації, відбуваються прямі капіталовкладення в працівників, спрямовані на підвищення їх конкурентоспроможності, а, отже, і конкурентоспроможності організації.
6. Оцінка персоналу
Управління персоналом обов'язково вимагає ефективного зворотного зв'язку, тобто його систематичну оцінку. На підставі оцінки персоналу з'являється інформація про сильні і слабкі якостях співробітників, відбуваються службові пересування. Заохочення працівників і санкції по відношенню до них також виробляються на підставі оцінок персоналу. Критеріями оцінки є кваліфікація і компетентність працівника, а також досягнуті результати.
Оперативна оцінка в ряді фірм практикується на основі щоденних або щотижневих звітів по використанню робочого часу. Кожен співробітник складає звіт із зазначенням дати, часу, місця перебування і виконуваних роботах і представляє його своєму безпосереднього керівника. Не всім подобається такий дріб'язковий контроль, а оцінка співробітника може залежати від його вміння складати звіти, а не від ефективності роботи. Більш правильно ставити підлеглим конкретні цілі та вимагати звіту про їх виконання [9].
Для оцінки персон...
