з приводу кінцевого результату. Після проходження навчання співробітники намагаються використовувати отримані навички, і на підставі успішності їх застосування робиться кількісна оцінка результатів наставництва. У кожному конкретному випадку вона розраховується по-різному.
Наприклад, якщо керівник підрозділу вважає, що його підлеглі стали ефективніше використовувати час на нараді, то його просять дати кількісне вираження заощаджень часу. Приміром, до навчання нараду займало 4 години на тиждень, а після - 2,5 години на тиждень. Тоді буде використовуватися наступна формула:
Збережені час (кошти)=Z x 1,5 x Вартість години працівника;
де Z - число учасників наради.
У випадку з наставництвом на державній службі метод «Повернення від очікування» видається більш точним, ніж «Повернення від інвестицій», так як ефективність наставництва частіше проявляється в негрошовому еквіваленті. С?? Ругой боку, відповісти на питання про ефективність самого наставника або про те, як наставництво вплинуло на всю організацію, за допомогою цих методом представляється проблематичним.
Для вимірювання негрошових показників ефективності наставництва часто застосовується метод поведінкових шкал (BARS). Даний метод оцінює якісні критерії навчання. Він заснований на вимірюванні компетентності співробітника через фіксацію і аналіз стійких прикладів його організаційної поведінки, який проявляється в процесі рішень ним конкретних управлінських завдань. Метод базується на описі «правильного службової поведінки», характерного для даної посади даного державного органу у порівнянні з поведінкою, яка демонструє конкретний працівник.
Оцінка здійснюється за допомогою виконання наступних етапів:
) Формування критичних випадків. Група експертів (це можуть бути фахівці відділу управління персоналом або звичайні службовці) описує приклади ефективного і не ефективної поведінки учня чи наставника, характерні для конкретної посади, конкретного підрозділу, конкретного державного органу.
) Систематизація критичних випадків. Експерти систематизують приклади поведінки за принципом їх схожості за 5 - 10 факторам вимірювання виробничого поведінки. Кожному фактору дається назва.
) Перевірка відповідності прикладів поведінки факторам. Інша експертна група повторює етап систематизації критичних випадків. Якщо більше 20% експертів другої групи віднесли які-небудь з прикладів до інших факторів, то ці критичні випадки виключаються як неоднозначні.
) Розробка шкали випадків. Друга група ще раз оцінює доцільність кожного фактора та прикладу поведінки (з точки зору ефективності відображення службової поведінки), а потім ранжируют їх (зазвичай використовуються 5 - 9 рівневі шкали, що відображають ефективності засвоєння інформації в процесі навчання).
) Розробка остаточного інструменту. Кожен фактор розписується у вигляді шкали, яка описує приклади поведінки.
Незважаючи на те, що розробка BARS може займати більше часу, ніж розробка інших методів оцінки, у цієї технології є ряд переваг:
? оцінки по BARS щодо постійні і надійні;
? удобность надання зворотного зв'язку;
? сталість резуль...
