і реального часу), що дає можливість зробити процес навчання дійсно безперервним, перетворити портал в «самодокументірующійся» центр навчання на досвіді.
Перетворення порталу в основу для впровадження на заводі методів інтеграції інформаційних додатків, що зможе забезпечити ефективний збір інформації (з структурованих і неструктурованих джерел різного типу).
На думку експертів у галузі інформаційних технологій і управління знаннями, інформаційна інфраструктура є всеосяжною і добре організованою, якщо:
забезпечений доступ, як до централізованої інформації, так і до місць її виникнення;
створені структура і методи повторного використання знань;
розроблені і постійно удосконалюються методики корпоративного навчання спільного використання знань.
Для досягнення мети другого етапу прискореного еволюційного розвитку підприємства - стати самонавчальної інтелектуальної організацією, нами розроблена стратегія попереджувального формування компетенцій працівників. Найважливішою складовою цієї стратегії є формування нової категорії фахівців - міждисциплінарних «координаторів знань», що відповідають не тільки за управління знаннями, а й за створення регламентів навчання і регламентів спільного використання знань.
Серед основних завдань цих фахівців - опис, аналіз і фіксація досвіду працівників, а також передача його на корпоративний рівень (щоб цим досвідом могли користуватися всі співробітники заводу). Не менш важливе завдання - розробка навчальних програм, які допомагають працівникам зрозуміти стратегії розвитку організації та вимоги до нових компетенцій. Подібні програми - ефективний засіб самовдосконалення персоналу.
Сьогодні наше підприємство вийшло на концептуально новий рівень розвитку. По-перше, ми створюємо бази знань, орієнтовані на пріоритетні напрямки діяльності - «заточені» під майбутнє лідерство. По-друге, ми змінили своє ставлення до створюваної на заводі продукції: тепер бачимо в нових розробках не тільки продаваний товар (кінцевий етап виробництва), але й джерело поповнення баз патентів і ноу-хау - гарантію майбутніх інновацій.
.3 Оптимізація баз знань
З розвитком корпоративної системи управління знаннями ми по-іншому стали дивитися і на замовників, адже наші клієнти - не тільки джерело доходів підприємства, але і найважливіший ресурс для розширення бази знань. Виконання багатьох замовлень з виготовлення унікальних машин і устаткування вимагає принципово нових інженерних і технологічних рішень, винаходів і ноу-хау. Описуючи виконані проекти, аналізуючи зроблені помилки і інноваційні знахідки, ми вчимося. Найважливіше в цьому практичному навчанні - своєчасно передавати нові знання, забезпечувати доступ до них всім працівникам підприємства, кому вони потрібні.
Ці знання - заділ для подальших інновацій. Ми на практиці переконалися, що співпраця з клієнтами допомагає нам не тільки розширювати базу необхідних знань, а й структурувати її - виділяти ті знання, які найбільш важливі в довгостроковій перспективі.
Стратегічні союзи з замовниками та постачальниками допомагають встановити нові форми співпраці. В рамках таких відносин фахівці «ЛІПЛІН» отримують можливість експериментувати з новими формами знань, не витрачаючи додаткових ресурсів на їх придбання. Наприклад, наше підприємство (поряд з Молдавським металургійним заводом і «Укргіпромезом») увійшло в консорціум по створенню «міні-заводів». Партнерські відносини тут будуються на основі спільної діяльності - використанні знань всіх учасників для спільного виходу на ринок.
Виконуючи замовлення для клієнтів з багатьох країн, ми накопичуємо досвід роботи на різних ринках, в рамках розрізняються систем фінансового обліку, патентного права, законодавства про захист інтелектуальної власності, різних систем стандартизації та вимог до техніки безпеки. Подібні знання неможливо знайти в підручниках, вони - в досвіді людей, що виконували конкретні проекти. Ця мудрість отримується напруженою працею, але її неможливо «законсервувати» - опечатати і заархівувати, вона застаріває буквально на очах.
До останнього часу ми не займалися дослідженням своєї корпоративної бази знань, для того щоб виявити і ліквідувати ту її частину, яка вже втратила своє значення і більше не створює конкурентних переваг. Над нами тяжіло психологічне упередження: важко відмовлятися від того, у що вкладено працю багатьох працівників. Але в міру вдосконалення практики управління знаннями ми прийшли до наступних висновків:
знання, як і матеріальні активи, вимагають витрат на обробку та зберігання, причому з часом, відповідно до закону спадної віддачі, їх сто йимость знижується; <...
