их же, як він, в умовах конкурсу знижує до прийнятного рівня його бажання оскаржувати результати конкурсу.
Діагностична система дозволяє налаштовуватися на конкретні умови, побажання і вимоги замовника, але в тих межах, які завжди існують. Невідповідність вимог замовника можливостям системи в основному може бути свідченням його неадекватної уявлення про діагностичній системі, а також про те, як він насправді може розпорядитися отриманим матеріалом - інформацією про керівників, йому підлеглих або якимось чином від нього залежних. h1> Висновок.
Ділова оцінка якості персоналу організації - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця. p> Оцінка ефективності заснована на обліку специфіки праці службовців (управлінців) і особливостей прояву його результатів.
Службовці - це працівники, праця яких представляє собою той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робітників: адже праця робітників - переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців полягає в тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному вимірюванню. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, а тільки після закінчення певного періоду часу, іноді досить тривалого.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення Співробітників, їх навчання та розвитку.
Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати і відображати ряд чинників - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, що діють в умовах мінливої зовнішнього середовища, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися синергетичного ефекту і уникнути конфліктів і протиріч.
Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців за освітою, але не провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може отримати В«важкий колективВ», як в психологічному так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу і організації в цілому.
В іншому прикладі - співробітник, якого можна покликати В«душа - людинаВ» або В«рубаха - хлопецьВ», вміє знайти спільну мову і підхід до кожного, як фахівець чи керівник може виявитися нікчемним, що в кінцевому підсумку негативно може вплинути на виконання виробничого завдання і цілі.
Тому багато керівники сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, вже приходять до висновку, що без попередньої оцінки - тестування, а в Надалі проведення атестації й об'єктивної оцінки співробітників по всіх параметрами не домогтися стабільної роботи підприємства і в кінцевому підсумку отримання позитивних результатів як діяльності підприємства так і кожного із співробітників.
Отже у проведенні об'єктивної оцінки та атестації повинні бути зацікавлені всі, як керівники, так і співробітники.
Список використаної літератури.
1. Можливості застосування експертної оцінки в управлінні персоналом в торгівлі. // Менеджмент у Росії і за кордоном. 1998, № 3. p> 2. Два підходи до оцінки персоналу. // Управління персоналом. 1999, № 4. p> 3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом. М.: ПРІОР, 1998. p> 4. Як оцінити фахівця? // Управління персоналом. 1998, № 9. p> 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. М.: Справа, 1992. p> 6. Місце оцінки персоналу в системі кадрового менеджменту. // Людина і праця. 1997, № 6. p> 7. Методичні засади оцінки ефективності праці службовців. М.: Економіка, 1989. p> 8. ...
