инципом "стримувань і противаг", щоб бюджет вийшов збалансованим. Так, фінансово-економічна служба грає партію "скупого лицаря", який для підтримки фінансової стабільності постійно урізує витрати іншим управлінським службам (планово-економічному управлінню, управлінню капітального будівництва, управлінню маркетингу та збуту і пр). У цьому зв'язку, наявність на підприємстві лише короткострокового планування призводить до того, що об'єктивно в першу чергу скорочуються витрати на довгострокові програми, що згодом може мати плачевні результати для виробничого і ринкового потенціалу компанії.
Контрольно-стимулююча функція бюджету також "пробуксовує" за відсутності довгострокового планування. Система матеріального стимулювання підрозділів та їх керівників грунтується на підсумках виконання плану (бюджету), інакше кажучи, структурні підрозділи підприємства преміюються за позитивні відхилення від запланованих бюджeтниx показників (зниження питомих витрат, перевищення обсягів продажів і пр). Обмеження бюджетного планування рамками поточного управління неминуче призведе до того, що керівництво підрозділів буде зацікавлене, в першу чергу, в максимізації поточних показників діяльності, навіть якщо це йде на шкоду середньо - і довгостроковій перспективі розвитку; захоплення складанням довгострокових програм і бізнес-планів розвитку, в тому числі і бюджетів при відсутності жорсткого короткострокового бюджетування. Чим тривалішою бюджетний період, тим більше бюджет носить індикативний (необов'язковий) характер. Це об'єктивно викликано тим, що в довгостроковій перспективі невизначеність зміни макроекономічної кон'юнктури різко зростає, тобто у виконанні плану все більшу роль починають грати чинники, які залежать від підприємства і його підрозділів.
Таким чином, порушується принцип "зворотного зв'язку" (Feedback) - керівник підрозділу при підведенні підсумків завжди може послатися на непередбачені обставини, що виникли за час бюджетного періоду. Бюджет з обов'язкового плану перетворюється в набір благих побажань. p> З вищесказаного випливає, що наявність лише одного (короткострокового або довгострокового) бюджету в компанії в більшості випадків негативно позначається на ефективності упpaвлeнчecкoгo планування. Досвід передових західних компаній свідчить про те, що найбільш розумним є застосування одночасно двох або навіть трьох бюджетів, що розрізняються за своїм термінами і цілям.
Поєднання стратегічного і поточного планування на основі одночасного складання двох або трьох бюджетів, що розрізняються за ступенем тривалості, показано на схемі 1.1
Схема 1.1 Комбінований підхід до бюджетування: поєднанняВ
стратегічного та поточного планування:
Отже, основою складання зведених бюджетів є стратегічний план, який визначає основні пріоритети і цілі розвитку (у тому числі в кількісному вираженні) і намічає механізми досягнення поставлених цілей. На основі стратегічного...
