3.1 Дозвіл менеджером конфліктних ситуацій
Менеджеру необхідно приділяти підвищену увагу проблемі управління конфліктами, причому спектр варіантів його дій може бути надзвичайно широкий. Все залежить від конкретної ситуації. Буває, варто співробітника пересадити в сусідню кімнату, в якій працює інший колектив, і загроза конфлікту мине. Все стає на своє місце з причини психологічної сумісності людей. p align="justify"> Однак незрівнянно частіше робота з дозволу конфліктних ситуацій вимагає від менеджера значних фізичних і нервових витрат. Одне з головних правил для менеджера: не можна перетворювати ділові, службові конфлікти в особистісні, психологічні. Відомо, що всяка незадоволеність пов'язана з особистими якостями людей, особливостями їх характеру, їх взаємовідносинами. Але, пред'являючи свої претензії, треба намагатися їх конкретизувати. p align="justify"> Діловий конфлікт предметен, його можна обговорити і вирішити. Особистісний конфлікт вирішується набагато складніше. Докорами і зауваженнями переробити людину важко. Він внутрішньо, як правило, не погоджується з негативними характеристиками на свою адресу. Взаємні звинувачення виникають знову і знову, образи наростають, народжуючи свого роду моральну втому. Тому менеджеру слід уникати особистісних конфліктів у колективі. p align="justify"> Особливої вЂ‹вЂ‹уваги заслуговує проблема запобігання конфлікту в ситуації, коли менеджер прийшов на роботу в давно сформований колектив. Головне - це не допустити зародження опозиції. Йому необхідно показати, що він розуміє і поважає існуючі порядки. Менеджер повинен повідомити підлеглим, що він повністю ототожнює себе з колективом. Проводити ж реорганізацію підрозділу при необхідності потрібно поступово. Не можна приймати радикальні рішення, звільнивши, наприклад, істинного або уявного винуватця конфлікту. Щоб нейтралізувати неформального лідера - призвідника порушення трудової дисципліни, слід врівноважити його вплив, допомагаючи становленню іншого неформального лідера. Для цього, вибравши доброзичливо настроєного стосовно менеджерові людини, можна підіграти йому, створивши видимість його незамінності і кілька разів, при всіх співробітниках відзначивши його успіхи. p align="justify"> В результаті можна домогтися подвійного ефекту: замість монолітної опозиції отримати невелику конфронтацію всередині колективу, що благотворно позначиться на старанності співробітників.
Розрізняють чотири основних моделі стану конфлікту:
А - небажання визнати його існування (поєднання податливості та індивідуалізму);
В - приєднання до опозиційної стороні (поєднання податливості і кооперації);
З - протиставлення власної позиції (поєднання наполегливості та індивідуалізму); - співпраця у вирішенні конфлікту (поєднання наполегливості і кооперації).
Перші т...
