півробітники компанії, від менеджерів до робітників, і щоразу, виходячи на новий рівень, контроль якості підвищував ефективність управління. br/>
2.2 Особливості використання японського менеджменту якості
Кайдзен породжує мислення, орієнтоване на процес, слідуючи простій логіці - щоб отримати більш високий результат, треба спочатку покращити процес. Більше того, кайдзен розрахований на людину і на зусилля, що вживаються людьми. Це різко контрастує з традиційним західним мисленням, орієнтованим на результат. Так, оцінюючи показники співробітників фірми, японський менеджер приділяє особливу увагу відношенню людини до роботи. p align="justify"> Якщо менеджер з продажу аналізує показники продавців, його оцінка обов'язково включає такі процесуальні критерії, як час, витрачений на залучення нових клієнтів; час, використаний на телефонні дзвінки клієнтам, порівняно з часом, протягом якого продавці займалися канцелярською роботою в офісі; відсоток нових контактів, що завершилися укладенням угоди [12, c.325].
Зважаючи на ці показники, менеджер з продажу знає, що його співробітник рано чи пізно поліпшить результати. У США ж, як правило, не беруть до уваги ревність співробітника. Відсутність високих показників незмінно веде до низької оцінки його праці і низькому доходу або статусу. Особистий внесок оцінюється тільки по конкретному результату [10, c.8]. p align="justify"> Відмінності між мисленням, орієнтованим на процес, і мисленням, орієнтованим на результат, наочно представлені на малюнку 2.7.
В
Малюнок 2.7 - Критерії, орієнтовані на процес (П), і критерії, орієнтовані на результат (Р)
Менеджера, орієнтованого на процес, який бере до уваги П-критерії, цікавлять дисципліна, управління часом, розвиток навичок, співучасть і залученість, мораль, комунікації.
Яскравою демонстрацією значущості процес-орієнтації в Японії служить приклад одного з підприємств Matsushita. Офіціантки в їдальні цього підприємства створили гуртки КК. На кожен стіл під час обіду ставилося великий чайник, і відвідувач міг випити стільки напою, скільки захоче. Жінки помітили, що кількість спожитого відвідувачами чаю значно різниться. При цьому вони виявили, що зазвичай одні й ті ж клієнти сідають на певні місця [12, c.327]. p align="justify"> Зібравши і проаналізувавши дані за кілька днів, офіціантки встановили, скільки чаю треба подати на той чи інший стіл, і в результаті змогли в два рази знизити витрату заварки. Якщо оцінювати їх діяльність з чисто економічної, результат - орієнтованої точки зору, то економія була незначною. Проте вони отримали Золоту медаль президента корпорації за підсумками року [15, c.78]. p align="justify"> Таким чином, японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх націо...
