но не тільки виходить з сформованих умов роботи підприємства, а й впливає на них і навіть створює нові передумови успішної діяльності. Тому найбільш краща горизонтальна координація планів, так як будь-яка форма вертикальної координації по ієрархічних рівнях може знизити інноваційний ефект планування.
На користь узгодженої організації говорить також високий дефіцит знання в області окремих планових процесів (або суб-програм). Якщо планова інстанція віддасть перевагу використовувати програмно-орієнтовану форму координації, незважаючи на високий дефіцит знання, то це означає, що вона повинна систематично оновлювати програму або створити ряд програм на всі можливі варіанти розвитку ситуації. Ясно, що обидва підходи неприпустимо дороги.
Проблема структуризації стратегічного планування, яку повинна вирішувати така інстанція, ускладнюється ще й тим, що їй в деталях невідомі потреби в кадрах та інформації. Це також говорить про ефективність внутрішньофірмового узгодження планів, для якої характерна координація, що протікає паралельно з виробничим процесом. Тільки таким чином підприємство може гнучко реагувати в процесі планування на зміни в кадрових і інформаційних потребах. Прикладом, що свідчить про необхідність подібної гнучкості, може служити питання про так званих слабких сигналах. Такі сигнали виникають в ході виробничого процесу і можуть сильно впливати на розробку стратегічного плану. Це ще раз показує, наскільки обмежені можливості планової інстанції в сенсі попередньої структуризації процесу стратегічного планування. [3.112]
Дефіцит знання спостерігається і щодо самих стратегічних планів. Вони являють собою неповний опис майбутнього стану, який допускає можливість самих різних інтерпретацій і подальшої конкретизації, а також внесення поправок на етапі реалізації планів. Звідси необхідність в постійного зворотного зв'язку між формуванням намірів і їх здійсненням для систематичної конкретизації стратегічних альтернатив в ході планування та перевірки планів на реальність.
У міру того, як змінюється база знань, релевантних управлінню, повинно модифікуватися і конкретизуватися саме стратегічне планування. Необхідно також систематично адаптувати намічені цілі до фактичного рівня знання. Як рекомендують деякі дослідники, координація через плани повинна замінюватися координацією за допомогою зворотного зв'язку. Тому формування намірів і їх реалізація на стратегічному рівні повинні бути так тісно пов'язані між собою, що їх розрив або окрема організація стали б неможливі. Відповідно і значна частка операцій з внутрішньофірмового погодженням повинна проводитися не тільки при формуванні намірів, але і їх здійсненні.
У цілому можливості інстанції, яка організовує стратегічне планування по ієрархічних рівнях, виявляються сильно обмеженими через високий дефіцит знання. Така організація повинна бути націлена на використання знання інших підрозділів підприємства в децентралізованому порядку у формі спонтанного процесу комунікації, що виходить за межі одного рівня. Цей процес повинен здійснювати плановик або контролер з детальним знанням обстановки. Таке знання є передумовою ефективної реалізації всього процесу общефирменного узгодження планів. При цьому найбільш важливі наступні аспекти.
перше, координація планової діяльності за окремими процесам общефирменного узгодження без прям...
