ежить як збільшення охоплення клієнтської бази (зараз не перевищує 60% від кількості потенційних клієнтів), так і підвищення інтенсивності клієнтських відносин із вже існуючими клієнтами. Принциповими джерелами конкурентної переваги Банку стануть поєднання його ресурсної бази та можливостей з можливістю охоплення клієнтської бази та побудови на базі існуючих персоналу та інфраструктури Банку першокласної організації продажів і обслуговування корпоративних клієнтів. Для досягнення цих цілей в рамках програми розвитку Банку робота в частині корпоративного бізнесу буде зосереджена на чотирьох основних напрямках:
. Побудова кращої в країні системи організації продажів і обслуговування корпоративних клієнтів. Основою системи буде концепція комплексної відповідальності виділених співробітників і підрозділів за результат всіх взаємин Банку з конкретним клієнтом, реалізована через механізм менеджерів, які стануть «точкою» спілкування клієнта з Банком і будуть наділені достатніми повноваженнями для забезпечення своєчасного вирішення всіх необхідних клієнту питань і завдань. Це принципово відрізняє перспективну систему клієнтської роботи від існуючого на сьогоднішній день у Банку підходу, побудованого на просуванні окремих банківських продуктів. За рахунок максимально чіткого фокусування на потребах клієнта і знання специфіки його роботи клієнтський менеджер забезпечить надання комплексного обслуговування і високу якість надаваних послуг, підвищить ефективність роботи з клієнтом за рахунок активізації перехресних продажів, підвищення якості планування операцій з клієнтом, їх економічної результативності.
Іншим важливим аспектом перспективної системи клієнтської роботи стане її проактивний і формалізований характер. Для підтримки та забезпечення роботи клієнтських менеджерів будуть внесені необхідні зміни в інформаційні системи Банку, що дозволить бачити весь обсяг взаємин з конкретним клієнтом і їх фінансовий результат. Також будуть внесені зміни в систему мотивації, погоджує оплату праці з результатами клієнтської роботи, а клієнтські підрозділи Банку будуть поетапно звільнені від операційних функцій, які будуть передані у виділені підрозділи бек-і мідл-офісу.
Реалізація перспективної моделі продажів та обслуговування клієнтів, безумовно, потребують суттєвих змін у системі управління кредитними ризиками юридичних осіб, які описані у відповідному розділі цього документа.
. Диференціація моделі роботи Банку та продуктової пропозиції за трьома ключовими сегментами: великим, середнім і малим підприємствам. Необхідність диференціації підходів до обслуговування цих клієнтських груп обумовлена ??істотними відмінностями в потребах клієнтів залежно від розміру їхнього бізнесу, різним ступенем охоплення і проникнення Банку на різних ринках.
У сегменті великої і найбільшого бізнесу (річний оборот понад 2,5 млрд. рублів) головним стане надання повного комплексного обслуговування, при якому клієнтські менеджери будуть забезпечувати продаж всіх продуктів Банку з урахуванням індивідуальних потреб кожного клієнта. Для цього модель обслуговування припускає виділення спеціального клієнтського менеджера з командою підтримки (аналітики, продуктові фахівці), в рамках якої головний упор буде робитися на перехресних продажах і підвищенні рентабельності бізнесу Банку з даними клієнтами за рахунок пропозиції їм більш маржинальних пр...
