створювати персоналізовані пропозиції для кожного клієнта, адресним і інтегрованим чином доводити їх до клієнта через безліч каналів і одночасно керувати тисячами маркетингових кампаній, орієнтованих на мікросегменти клієнтів.
. У взаємозв'язку із змінами в галузі продуктів, каналів і якості обслуговування Банк планує розвивати і зміцнювати бренд, здійснивши перехід від існуючого «інертного» довіри («Банку не збанкрутує») до концепції «позитивного довіри» ( «Банк фінансово стійкий, зручний, в ньому не обдурять, в ньому справедливі умови, в ньому добре обслужать, він допоможе прийняти складне фінансове рішення виходячи з інтересів клієнта»). Паралельно Банк розгляне питання оновлення логотипу, візуалізації бренду і зовнішнього вигляду точок продажів.
Для забезпечення найбільшого ефекту від впровадження основних елементів стратегії Банк адаптує підхід до її реалізації для конкретних географічних, клієнтських або продуктових сегментів ринку:
адаптовані пропозиції для окремих клієнтських сегментів: молодь - подбренд і спеціалізоване пропозицію; заможна клієнтура - подбренд, продуктовий ряд, дистрибуція; масовий високоприбутковий сегмент - розширений спектр послуг у «флагманських» відділеннях; пенсіонери - спеціалізовані формати обслуговування;
диференційований підхід до різних географічних ринків, в рамках якого будуть особливо виділені 30 - 35 найбільших міст, де в найбільшій мірою важливо?? передбачається посилення конкуренції. Для інших категорій населених пунктів мета - утримання частки Банку, яка забезпечить «платформу» для майбутнього зростання після 2014 року;
комерційна політика в області ціноутворення по більшості продуктів не буде використовувати цінову конкуренцію як пріоритетний інструмент конкурентної боротьби.
Важливою умовою успішного та ефективного впровадження роздрібної стратегії є проведення відповідних змін у системі управління ризиками, насамперед кредитними та операційними, описаних у відповідному розділі цього документа.
Більшість запропонованих елементів стратегії можуть бути успішно впроваджені автономно, проте найбільший ефект буде отриманий у разі їх комплексної реалізації. З урахуванням масштабів пропонованих перетворень їх практичну реалізацію в повній мірі зможе здійснити лише Ощадбанк Росії.
Для оцінки успішності реалізації стратегії в галузі роздрібного бізнесу Банк встановив контрольні показники, що характеризують:
ринкові позиції по основних банківських продуктів (частка ринку);
інтенсивність і глибину взаємин з клієнтами (кількість продуктів на одного клієнта тощо);
якість обслуговування (час обслуговування, час прийняття рішення про видачу кредиту тощо);
задоволеність клієнтів (індекс лояльності, сприйняття бренду);
розвиток каналів збуту (частка транзакцій через віддалені канали тощо);
продуктивність праці співробітників (показники в розрахунку на одного співробітника - кількість операцій, кредитних договорів тощо).
Корпоративні клієнти
На ринку роботи з юридичними особами Банк планує істотно зміцнити свої конкурентні позиції. В основі передбачуваного зміцнення ринкових позицій Банку л...
