во, в порівнянні з індустрією в США, де все це є частиною життя більшості. У нас же один представник індустрії завжди вважається побратимом для іншого-тобто існує таке собі неформальне співтовариство. Тому, будь-яка комерційна діяльність в цій області завжди носить характер «для своїх», особливо це було так на початкових етапах, коли все це співтовариство тільки зароджувалося. Природно, що при формуванні різних спеціалізованих центрів, товарних Дистриб'юція, магазинів брали участь люди зі спільними інтересами та стилем життя (або використовувався їх досвід і знання аутсайдерами). Таким чином, створився певний кістяк з ветеранів індустрії, які в половині випадків менеджери в керівництві компаній. Ці ж ветерани залучають до роботи, тільки тих людей, яких вони знають, досвіду яких вони можуть довіряти і які розбираються в специфіці індустрії.
Перевагами, такого типу культури є:
· Лояльність працівників до компанії
· Відсутність або невеликий обсяг ротації кадрів
· Згуртованість колективу
Однак у нього є і недоліки (які були виявлені з досвіду роботи в аналізованої компанії):
· Повільний кар'єрний ріст або повна його відсутність
· Важко проводити жорстку управлінську політику, особливо для керівників маленьких підрозділів, де більша частина колективу їх приятелі або друзі
· Часом зустрічається непрофесіоналізм у плані організації роботи, так як теплі відносини керівника з співробітниками розхолоджує їх.
4.3 Показники ефективності корпоративної культури
Розуміння цілей і завдань компанії
Для аналізу того, наскільки цілі та завдання компанії відомі її співробітникам і доступні для розуміння, було проведено опитування серед працівників одного з магазинів, який знаходитися в місті Уфа. Були опитані всі чотири продавця і керівник магазину. Питання, які були ним, задані в ході опитування:
· Чи відомі вам стратегічні цілі компанії?
· Чи є у вас план продажів, згідно з яким ви працюєте?
· Чи знаєте ви, які завдання перед вам ставлять ваше керівництво в Москві?
Всі співробітники, сказали, що вони не обізнані про цілі та стратегії компанії. Робоча діяльність ведеться дуже невизначено і монотонно - колектив підрозділу не в курсі поставлених перед ними завдань. Як немає цілей, так немає і плану роботи. Це породжує внутрішні проблеми:
· Відсутність плану і непрозорість системи нарахувань демотивує співробітників. Для них незрозуміло яким чином нараховується заробітна плата і як можна вплинути на неї. Це ще сильніше погіршує внутрішньоорганізаційну «нудьгу»
· Раз немає плану (який можна виконати не до кінця або дуже добре) значить, немає критерію оцінки ефективності співробітника. Це погано як для роботодавця, який не може виявити слабку ланку в своєму колективі, так і для кожного окремого співробітника, так як робота без всякої оцінки діяльності посилює плинність.
· Відсутність кар'єрного зростання. Для співробітників незрозуміло як можна просунутися по кар'єрних сходах і чи можна просунутися взагалі.
Така, що не спрямова...
